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台霸企業二》
10年一個步驟，30年創造世界第一
謝武弘其實做了很多笨事，但是堅持到最後的結果，就全變成是對的了。相對於聰明人的不做笨事，他的「愚勇」反而更顯得難得。
文/胡釗維
在工廠林立的台北縣蘆洲，窄窄的巷道中，遠遠就能看到一幢白色建築物一柱擎天。
八億元，是這棟新矗立建築物的造價，當地人稱之為「白色巨塔」。建築物裡，有一座能容納三百人，音響與燈光設施媲美國家音樂廳的演奏廳。
「白色巨塔」的主人是功學社教育用品公司董事長謝武弘，他是已邁入七十五週年的功學社集團第三代。去年，功學社教育用品公司創造出八十四億元的營收規模，旗下擁有涵蓋六個國家共十七個生產基地，以及超過十個在全球名列前茅的樂器品牌，並行銷世界七十七個國家，還被全球權威音樂專業雜誌《音樂貿易》〈Music Trades〉稱譽為「最近三十年內，全球唯一有資格躋身世界一流的新進品牌。」
很難想像，在這近年飽受水災之苦的蘆洲市，竟有一座國際級的演奏廳，不只如此，十二月九日，在此將有一場別開生面的演奏會，來自英國，曾獲伊莉莎白女王授頒「大英帝國榮譽勳章」，被譽為當代最頂尖的長笛音樂家威廉班奈特〈William Bennett〉將在此開演。
這場演出，是他首度在私人的音樂廳進行演奏，所使用的長笛，是價值兩萬美元的功學社「Altus」品牌，這是全球最貴的一把長笛。
功學社教育用品，這是一家年營業額八十四億元營收，但低調的未上市公司。當他們的員工很幸福，一半以上是公司的股東。以一九九二年認股的員工為例，當時拿出一百萬元認股者到如今〈二○○五〉，十三年間，經過不斷現金配息，已超過一千四百一十萬元。
放棄文教專心管樂 父子冷戰十年，老臣帶隊出走
但有誰想到，三十六年前，功學社教育用品竟是整個集團中，最不被看好的一支。
一九六九年，功學社集團由於組織日益龐大，必須進行分家動作，於是依照樂器與文教、機車、貿易三大類別，分拆成三家公司。當時，謝武弘的父親謝敬禮所分到的，是規模最小的樂器與文教事業體。
功學社分家那年，才剛退伍的謝武弘進入集團。三年後，他從父親手中接下功學社教育。當時二十五歲的他，決定聚焦發展，專心於管樂器，放棄文具教育用品事業。
這看起來明智的策略，卻引來兩起災難：一來，這等於是刨掉他父親的根，不但引起父親的震怒，父子甚至冷戰十年；再者，也立刻面對與老部屬對公司發展理念不同的衝突，「少主接班，沒人服氣，也沒人看得起。」老臣不滿，隔年，將近五十人的團隊出走自立門戶。
找畢業生開發模具 打破工匠神話，量產樂器零件
在當時，從一個個零件生產，到組裝，得完全仰賴人力來製造樂器。一把薩克斯風從買進厚度僅○．七公厘的專用銅板，裁剪成喇叭口圖形之後對折，經銀焊接之後再撐開，並敲打成形後，再搭配留音孔，管身、彎管、吹嘴、按鍵、皮墊以及彈簧針等零組件組裝而成，需要十天的時間，才能完成。老師傅決定一切成敗，他們箝制樂器公司的興衰，但品質卻無法穩定。
究竟，傳統，有無突破的可能？
謝武弘想打破工匠神話，量產樂器零件。他找來一批剛出社會的機械科畢業生，將小喇叭等管樂器一一拆解成眾多小零件，再就各零件開發模具。這是一項革命、瘋狂的實驗。
原因之一，難。光是一把小喇叭，就有八十個零件，一把薩克斯風的零件更多達超過三百個。如果想成功量產薩克斯風，他們必須能開出三百個零件的模具。
原因之二，險。當時他無力購入價值數百萬元的模具生產設備，只好大膽變賣祖產。在此前一年，功學社營業額不過營收一千萬元，獲利更只有二十五萬元。
投資設備跨出國際 提高生產效率、成為全球第三
原因之三，市場小。以當時全球每年管樂器市場也不過數十萬把數量，且當時台灣樂器工廠只有內銷能力來看，謝武弘當年破天荒投資數百萬元購買模具生產設備的舉動，簡直大費周章的搬了一把大牛刀來殺小雞。
然而，這卻奠定功學社日後步向國際舞台、成為全球第三大管樂器供應商的關鍵。當所有管樂器的零組件都能用模具自動開發後，功學社的零件生產效率提高五倍，過去，以純手工打造一把薩克斯風，至少得花上十天的時間，謝武弘的創舉，讓時間縮短到一天內可生產五把；不只如此，由於所有零件都是以模具開發完成，產品穩定性更甚於其他同業。
目前，功學社已具備生產將近百種樂器的能力，由於近百種樂器所需要的零件高達將近一萬四百三十八種，也就是說，功學社陸續開發出將近一萬套模具。
投入製造薩克斯風 取代后里聚落，工廠關閉一半
功學社開發模具的實力，讓人咋舌。最著名的例子，發生在一九七六年，當功學社決定投入薩克斯風生產後，讓台中后里形成的薩克斯風經濟體，差點崩盤。
穩定的生產品質，與高於台灣同業超過千倍的生產效率，讓功學社在台灣樂器市場幾乎是打遍天下無敵手，謝武弘因此投入外銷市場，為全球大廠代工樂器，甚而創立自有品牌。
為了推廣自創品牌，一九八○年。謝武弘拿著引以為傲的管樂器，直奔德國法蘭克福樂器展，不懂國際市場的他拿著自創雙燕牌樂器在場內兜售，野人獻曝的結果卻得到冷漠的回應：「別人說我們做的只是一把會叫的玩具，而非真的樂器。」
對謝武弘而言，這無疑是個重大的打擊。謝武弘在臥薪嘗膽的前期，雖然培養大量生產的能力，但品質還無法步上國際舞台，國際客戶當然不放在眼裡。蔡根在說，「我們滿腦子想的，只是如何讓我們生產出來的樂器品質一致，如何讓生產效率再提高，卻從來未曾從音樂人的角度來思考如何生產樂器。」
嚴格管制音準品質 維持使用十年，不准有偏差
在管樂器領域，檢測品質的指標就是音準控制能力。以一把伸縮喇叭為例，抽管的厚度僅有不到○．○五公分，要想維持使用十年的時間音準都不能有任何一點偏差，內、外抽管的間隙必須控制在○．○一公分，而且必須考慮在不同的溫濕度下，其金屬彈性支撐樂器重量的變化值。功學社花了兩年時間，也只摸索到大概的訣竅。這就更別提零件超過三百項的薩克斯風。
當時功學社的主力團隊全是愛好音樂的機械人，而無一是音樂人。為了製作出好樂器，謝武弘於一九八一年延攬當時在全球排名前三大高級長笛公司Muramatsu工作的日本技師田中修一到功學社擔任顧問。隔年，田中修一開始在台灣定居。此人是功學社轉型的靈魂人物，沒有他，就沒有今天站在國際舞台的功學社。
品質技術突破後，其間高級長笛「Altus」品牌，擊敗過去功學社的技轉母廠山葉，成為全球的第一把交椅，一舉擺脫只能製造廉價的入門樂器困境。到了一九八○年代末期，功學社的外銷訂單越來越多，謝武弘開始思索全球運籌布局。他深刻瞭解，即使功學社已能藉由自製模具，自動化生產多達萬種的樂器零件。
搶先進入大陸布局 再併百年老廠，生產線遍全球
但是，占樂器生產成本達六成的組裝製程，在必須完全依賴技師經驗，而得百分百靠人力的現實下，循各地工廠最適生產模式以強化彈性量產能力才行。「尤其高級長笛的材質非金即銀，製作模式宛如珠寶業，需要精密的技術和精雕細琢的手工，唯有穩定性高的日本技師才能勝任。」
這是功學社的第三步——以全球運籌思維來強化彈性量產能力。一九九二年，謝武弘決定進入中國大陸投資，希望建立起低階管樂器的組裝基地。這舉動，再被業界人士視為瘋狂。
當時，上海灘，仍時時可見穿著灰色毛裝的大陸人。國際上，幾無任何一家大廠進入大陸設廠。因為，「樂器行業裡，人力素質是遠重要於人力成本，」田中說。一般，根本不認為中國大陸的工人素質能勝任。即便在台灣，一個樂器技師的養成都至少三年，何況在中國大陸。但擺在眼前的是，大陸工資只要台灣六分之一的事實，功學社很有耐心的布這著長棋。
數年後，這步棋奏效，功學社展現致命的競爭力：品質與國際大廠相同，但價格低上兩成的產品。進而在在十年時間內成為全球第三大管樂器、全球第一大鼓樂器供應商的關鍵。
功學社在中國大陸設廠的成功模式，引發日本山葉、美國Selmar等國際大廠在往後十年間陸續跟進到中國投資。當國際樂器大廠一窩蜂前往大陸設廠的同時，功學社的部隊，又拉到了歐洲與美國戰場。
在功學社展開全球布局的同時，全球運籌腳步落後的國際大廠紛紛不敵。十年前，美國管樂器製造公司尚有十家，至去年則已菁整併成為了一家。
按照《音樂貿易》雜誌的排名，功學社現在已列名全球第九大樂器供應商。即便稱霸管樂器等非主流領域，但因為還未有能力生產全球樂器市場量最大的鋼琴與小提琴，所以其營業額還遠不及全球龍頭山葉的五％。但距離躋身前五強，只剩不到一億美元的差距。
當被記者問到：「功學社能有今天的成就，關鍵因素是什麼？」時，謝武弘陷入沉思，手中的菸盒被捏了又捏，才緩緩吐出兩個字：「愚勇」。
記者反問他：「台語的憨膽嗎？」他點了點頭說：「什麼事情都早知道的話，很多事情就會不一樣了；想太多，功學社可能就不會有今天。」陪伴他一路走過來的功學社中國營業處總經理藍漢民說：「謝總其實做了很多錯〈指笨〉事，但是堅持到最後的結果，就全變成是對的了。」
相對於聰明人的不做笨事，精明算盡，謝武弘的「愚勇」更顯得難得。
10年一個步驟，30年創造世界第一
謝武弘其實做了很多笨事，但是堅持到最後的結果，就全變成是對的了。相對於聰明人的不做笨事，他的「愚勇」反而更顯得難得。
文/胡釗維
在工廠林立的台北縣蘆洲，窄窄的巷道中，遠遠就能看到一幢白色建築物一柱擎天。
八億元，是這棟新矗立建築物的造價，當地人稱之為「白色巨塔」。建築物裡，有一座能容納三百人，音響與燈光設施媲美國家音樂廳的演奏廳。
「白色巨塔」的主人是功學社教育用品公司董事長謝武弘，他是已邁入七十五週年的功學社集團第三代。去年，功學社教育用品公司創造出八十四億元的營收規模，旗下擁有涵蓋六個國家共十七個生產基地，以及超過十個在全球名列前茅的樂器品牌，並行銷世界七十七個國家，還被全球權威音樂專業雜誌《音樂貿易》〈Music Trades〉稱譽為「最近三十年內，全球唯一有資格躋身世界一流的新進品牌。」
很難想像，在這近年飽受水災之苦的蘆洲市，竟有一座國際級的演奏廳，不只如此，十二月九日，在此將有一場別開生面的演奏會，來自英國，曾獲伊莉莎白女王授頒「大英帝國榮譽勳章」，被譽為當代最頂尖的長笛音樂家威廉班奈特〈William Bennett〉將在此開演。
這場演出，是他首度在私人的音樂廳進行演奏，所使用的長笛，是價值兩萬美元的功學社「Altus」品牌，這是全球最貴的一把長笛。
功學社教育用品，這是一家年營業額八十四億元營收，但低調的未上市公司。當他們的員工很幸福，一半以上是公司的股東。以一九九二年認股的員工為例，當時拿出一百萬元認股者到如今〈二○○五〉，十三年間，經過不斷現金配息，已超過一千四百一十萬元。
放棄文教專心管樂 父子冷戰十年，老臣帶隊出走
但有誰想到，三十六年前，功學社教育用品竟是整個集團中，最不被看好的一支。
一九六九年，功學社集團由於組織日益龐大，必須進行分家動作，於是依照樂器與文教、機車、貿易三大類別，分拆成三家公司。當時，謝武弘的父親謝敬禮所分到的，是規模最小的樂器與文教事業體。
功學社分家那年，才剛退伍的謝武弘進入集團。三年後，他從父親手中接下功學社教育。當時二十五歲的他，決定聚焦發展，專心於管樂器，放棄文具教育用品事業。
這看起來明智的策略，卻引來兩起災難：一來，這等於是刨掉他父親的根，不但引起父親的震怒，父子甚至冷戰十年；再者，也立刻面對與老部屬對公司發展理念不同的衝突，「少主接班，沒人服氣，也沒人看得起。」老臣不滿，隔年，將近五十人的團隊出走自立門戶。
找畢業生開發模具 打破工匠神話，量產樂器零件
在當時，從一個個零件生產，到組裝，得完全仰賴人力來製造樂器。一把薩克斯風從買進厚度僅○．七公厘的專用銅板，裁剪成喇叭口圖形之後對折，經銀焊接之後再撐開，並敲打成形後，再搭配留音孔，管身、彎管、吹嘴、按鍵、皮墊以及彈簧針等零組件組裝而成，需要十天的時間，才能完成。老師傅決定一切成敗，他們箝制樂器公司的興衰，但品質卻無法穩定。
究竟，傳統，有無突破的可能？
謝武弘想打破工匠神話，量產樂器零件。他找來一批剛出社會的機械科畢業生，將小喇叭等管樂器一一拆解成眾多小零件，再就各零件開發模具。這是一項革命、瘋狂的實驗。
原因之一，難。光是一把小喇叭，就有八十個零件，一把薩克斯風的零件更多達超過三百個。如果想成功量產薩克斯風，他們必須能開出三百個零件的模具。
原因之二，險。當時他無力購入價值數百萬元的模具生產設備，只好大膽變賣祖產。在此前一年，功學社營業額不過營收一千萬元，獲利更只有二十五萬元。
投資設備跨出國際 提高生產效率、成為全球第三
原因之三，市場小。以當時全球每年管樂器市場也不過數十萬把數量，且當時台灣樂器工廠只有內銷能力來看，謝武弘當年破天荒投資數百萬元購買模具生產設備的舉動，簡直大費周章的搬了一把大牛刀來殺小雞。
然而，這卻奠定功學社日後步向國際舞台、成為全球第三大管樂器供應商的關鍵。當所有管樂器的零組件都能用模具自動開發後，功學社的零件生產效率提高五倍，過去，以純手工打造一把薩克斯風，至少得花上十天的時間，謝武弘的創舉，讓時間縮短到一天內可生產五把；不只如此，由於所有零件都是以模具開發完成，產品穩定性更甚於其他同業。
目前，功學社已具備生產將近百種樂器的能力，由於近百種樂器所需要的零件高達將近一萬四百三十八種，也就是說，功學社陸續開發出將近一萬套模具。
投入製造薩克斯風 取代后里聚落，工廠關閉一半
功學社開發模具的實力，讓人咋舌。最著名的例子，發生在一九七六年，當功學社決定投入薩克斯風生產後，讓台中后里形成的薩克斯風經濟體，差點崩盤。
穩定的生產品質，與高於台灣同業超過千倍的生產效率，讓功學社在台灣樂器市場幾乎是打遍天下無敵手，謝武弘因此投入外銷市場，為全球大廠代工樂器，甚而創立自有品牌。
為了推廣自創品牌，一九八○年。謝武弘拿著引以為傲的管樂器，直奔德國法蘭克福樂器展，不懂國際市場的他拿著自創雙燕牌樂器在場內兜售，野人獻曝的結果卻得到冷漠的回應：「別人說我們做的只是一把會叫的玩具，而非真的樂器。」
對謝武弘而言，這無疑是個重大的打擊。謝武弘在臥薪嘗膽的前期，雖然培養大量生產的能力，但品質還無法步上國際舞台，國際客戶當然不放在眼裡。蔡根在說，「我們滿腦子想的，只是如何讓我們生產出來的樂器品質一致，如何讓生產效率再提高，卻從來未曾從音樂人的角度來思考如何生產樂器。」
嚴格管制音準品質 維持使用十年，不准有偏差
在管樂器領域，檢測品質的指標就是音準控制能力。以一把伸縮喇叭為例，抽管的厚度僅有不到○．○五公分，要想維持使用十年的時間音準都不能有任何一點偏差，內、外抽管的間隙必須控制在○．○一公分，而且必須考慮在不同的溫濕度下，其金屬彈性支撐樂器重量的變化值。功學社花了兩年時間，也只摸索到大概的訣竅。這就更別提零件超過三百項的薩克斯風。
當時功學社的主力團隊全是愛好音樂的機械人，而無一是音樂人。為了製作出好樂器，謝武弘於一九八一年延攬當時在全球排名前三大高級長笛公司Muramatsu工作的日本技師田中修一到功學社擔任顧問。隔年，田中修一開始在台灣定居。此人是功學社轉型的靈魂人物，沒有他，就沒有今天站在國際舞台的功學社。
品質技術突破後，其間高級長笛「Altus」品牌，擊敗過去功學社的技轉母廠山葉，成為全球的第一把交椅，一舉擺脫只能製造廉價的入門樂器困境。到了一九八○年代末期，功學社的外銷訂單越來越多，謝武弘開始思索全球運籌布局。他深刻瞭解，即使功學社已能藉由自製模具，自動化生產多達萬種的樂器零件。
搶先進入大陸布局 再併百年老廠，生產線遍全球
但是，占樂器生產成本達六成的組裝製程，在必須完全依賴技師經驗，而得百分百靠人力的現實下，循各地工廠最適生產模式以強化彈性量產能力才行。「尤其高級長笛的材質非金即銀，製作模式宛如珠寶業，需要精密的技術和精雕細琢的手工，唯有穩定性高的日本技師才能勝任。」
這是功學社的第三步——以全球運籌思維來強化彈性量產能力。一九九二年，謝武弘決定進入中國大陸投資，希望建立起低階管樂器的組裝基地。這舉動，再被業界人士視為瘋狂。
當時，上海灘，仍時時可見穿著灰色毛裝的大陸人。國際上，幾無任何一家大廠進入大陸設廠。因為，「樂器行業裡，人力素質是遠重要於人力成本，」田中說。一般，根本不認為中國大陸的工人素質能勝任。即便在台灣，一個樂器技師的養成都至少三年，何況在中國大陸。但擺在眼前的是，大陸工資只要台灣六分之一的事實，功學社很有耐心的布這著長棋。
數年後，這步棋奏效，功學社展現致命的競爭力：品質與國際大廠相同，但價格低上兩成的產品。進而在在十年時間內成為全球第三大管樂器、全球第一大鼓樂器供應商的關鍵。
功學社在中國大陸設廠的成功模式，引發日本山葉、美國Selmar等國際大廠在往後十年間陸續跟進到中國投資。當國際樂器大廠一窩蜂前往大陸設廠的同時，功學社的部隊，又拉到了歐洲與美國戰場。
在功學社展開全球布局的同時，全球運籌腳步落後的國際大廠紛紛不敵。十年前，美國管樂器製造公司尚有十家，至去年則已菁整併成為了一家。
按照《音樂貿易》雜誌的排名，功學社現在已列名全球第九大樂器供應商。即便稱霸管樂器等非主流領域，但因為還未有能力生產全球樂器市場量最大的鋼琴與小提琴，所以其營業額還遠不及全球龍頭山葉的五％。但距離躋身前五強，只剩不到一億美元的差距。
當被記者問到：「功學社能有今天的成就，關鍵因素是什麼？」時，謝武弘陷入沉思，手中的菸盒被捏了又捏，才緩緩吐出兩個字：「愚勇」。
記者反問他：「台語的憨膽嗎？」他點了點頭說：「什麼事情都早知道的話，很多事情就會不一樣了；想太多，功學社可能就不會有今天。」陪伴他一路走過來的功學社中國營業處總經理藍漢民說：「謝總其實做了很多錯〈指笨〉事，但是堅持到最後的結果，就全變成是對的了。」
相對於聰明人的不做笨事，精明算盡，謝武弘的「愚勇」更顯得難得。
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