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貫徹管理紀律，要求子公司自負盈虧
明基集團轉投資的「達」字輩子公司，曾是虧錢黑洞，但達虹去年獲利三億元，達方也打敗日商搶下奇美電訂單，今年將成為支撐明基集團獲利的重要活水。
文●鄭呈皇、江佩蓉
明基電通二○○五年財報公布，高達五十二億元的虧損，讓所有人驚呼不可思議！但同時，泛明基集團轉投資子公司，友達、達方、達虹、達信等，這些同屬於「達」字輩的公司，其亮麗的成績單卻成為今年挹注明基集團的及時雨。
這些曾經是集團內部虧錢黑洞的達字輩公司（達方曾在三年內虧掉一個資本額，達信也曾長達三年虧損），怎麼變成賺錢金雞？明基財務長游克用甚至說：「希望未來母以子貴這種話，可以多說幾次！」
除了面板零組件整體需求激增外，關鍵在於明基對轉投資公司的管理哲學改弦易轍。過去兩年，一場寧靜而競爭激烈的改革，透過友達的血脈直通同集團的零組件廠商，將友達鐵的紀律與管理哲學注入子公司中。
以達虹來說，二○○三年，明基入主劍度光電，更名為「達虹」。入主前，達虹良率僅六成，有人戲稱他是科技業中的「家庭手工業」、毫無章法。但去年達虹良率衝破九成，獲利也達三億元。
要求主管讓數據說話 嚴控生產流程
由友達派往達虹接任總經理的林冠穎，初次到公司，印象深刻。當時，公司主管對於一個濾光片新技術的前景不甚清楚。他現場要求經理級以上的主管上白板畫出濾光片的剖面圖，「彼此互推」三分鐘後，林冠穎才發現，除了研發主管畫得出來之外，其餘人猶如門外漢。「基本功沒做好，當然會出問題，」林冠穎說，因此，第一招要「speak on data（讓數據說話）」。
過去，達虹主管遇到產能問題，最常回答的就是「我想應該是……」幾個人就坐在辦公室裡猜測產品出問題的背後原因，但他要求主管走出辦公室，實地走動瞭解狀況。
在母公司協助下，達虹的生產線、資訊通報系統全面升級成國際標準，每個濾光片的流程都被嚴密監控。過去，達虹的良率不高，因為主管與工程師並不知道問題出在哪個環節，全靠臆測，因此無法做「repair」的機制，只要有產品壞掉，就往旁邊丟。
而友達入主後，由母公司派任的董事長陳榮宏引進資訊系統，這套系統可以監控到幾十道生產流程裡的每一道，只要在其中一個程序出問題，電腦螢幕立刻出現紅色警告，不用一分鐘工程師立刻趕到現場處理。
過去達虹是用一百片、一千片做為檢查單位，如今耗資一千萬元的友達電腦體系進入，即時監控提高效率。
硬體布建的同時，困難的還在後頭。「最後還要在公司建立友達的文化。」陳榮宏指出。
之前，達虹的應酬費用浮濫。他上任第一天，立刻貼了公告，「即日起，應酬費除非董事長親自過目，否則不准申報。」剛開始，主管還會找他抱怨，「和客戶需要吃飯，才拿得到生意啊。」只見陳榮宏不假辭色回應，友達的長官都不用應酬照樣獲利，達虹為何不行？就這樣，第二個月起，達虹成了一個不報應酬費的公司。
先獲外界肯定 才能打進自家生產線
除了將病貓轉變為小老虎外，明基對於旗下子公司的集團定位，也有極大的轉變。明基對於旗下轉投資事業有個不成文的規定，「對於旗下的關係企業，採購比率不得超過四成。」游克用說：「你必須證明你是好的管理團隊！」即使是明基持股達到六成的達方電子，在技術未到位前，都不能打進明基體系。
「明基的哲學不是把你養大，你必須要想辦法自己生存！」達方電子總經理蘇開建說。明基這位嚴父，要求旗下的轉投資公司所生產的產品，必須先得到外界肯定，才能打進自家的生產線。
二○○四年，達方布局已久的背光模組點燈器（LCD Inverter），終於成為國內第一家取代日商，為奇美電採用的零組件廠商，但想打進競爭對手的體系，豈是如此輕易之事。
一九九九年，蘇開建帶領著明基鍵盤生產團隊來到達方。當時，這是一間以生產被動元件和變壓器為主的公司。景氣大好時，股價曾飆至兩百元，但隔年市場崩盤，達方投資三十億元的被動元件部門，成了經營上最大包袱。三年間，明基董事長李焜耀頻頻造訪達方，瞭解達方關閉或是留下的可能性。「置之死地而後生，也是有好處。」蘇開建回憶。這樣的競爭開放式的文化，一開始真的很辛苦。
奇美電的訂單是達方的關鍵戰役。三年前，奇美電為了降低成本，希望以國內廠商取代日商，但明基的投資背景，讓達方被貼上競爭者標籤，要比別人更突出才能拿到訂單。
在技術上，達方因為自己設計的背光模組點燈器，可以讓所有廠商的燈管都不會互斥，大幅領先競爭者。在服務上，「我們可以說是和客戶一同開發，」蘇開建說。而為了與奇美電子的人搏感情，只要一通電話，他們就從桃園直奔台南處理，因為電源供應器變動性很高，隨時都有可能會出錯。
現在，達方已經攻進奇美電與友達兩大廠，令人訝異的是，同為達字輩的友達，還不是第一大客戶。
過去，母集團轉投資子公司，多半被視為是母雞帶小雞的管理方式，但是明基競爭開放式的管理哲學，在友達外，反而養出一堆令人畏懼的小老虎。
「垂直整合會有效果，就是因為他要求子公司自負盈虧。」拓墣產業研究所分析師賴文漢說，這和日本要求十家子公司裡，只要有三家賺錢就可以的心態不同。蘇開建分析，明基對於旗下轉投資公司管理的方式，是採取競爭開放式的文化，而不是策略性的培養。他強調，在長期的培養下，一旦子公司對母公司產生依賴，體質就會弱，反而成為公司未來長期發展的致命傷。以達虹為例，雖然生產彩色濾光片供應給友達，但友達本身也有自製濾光片，林冠穎表示剛開始調良率時，友達這個「客戶」只要產品有○．一釐米的瑕疵就會退貨，「如果禁不起這樣高規格的磨練，如何供應給其他廠商呢？」林冠穎解釋。
競爭性的思維，也呈現在明基集團一年一度的登山活動上。與董事長李焜耀一同登玉山，蘇開建一點都不避諱的搶先攻頂。「我為什麼要輸給他？我要比他更有企圖心！」這樣積極而公開競爭的方式，是明基強調的文化，也是讓小老虎們日漸茁壯的關鍵所在。
明基集團轉投資的「達」字輩子公司，曾是虧錢黑洞，但達虹去年獲利三億元，達方也打敗日商搶下奇美電訂單，今年將成為支撐明基集團獲利的重要活水。
文●鄭呈皇、江佩蓉
明基電通二○○五年財報公布，高達五十二億元的虧損，讓所有人驚呼不可思議！但同時，泛明基集團轉投資子公司，友達、達方、達虹、達信等，這些同屬於「達」字輩的公司，其亮麗的成績單卻成為今年挹注明基集團的及時雨。
這些曾經是集團內部虧錢黑洞的達字輩公司（達方曾在三年內虧掉一個資本額，達信也曾長達三年虧損），怎麼變成賺錢金雞？明基財務長游克用甚至說：「希望未來母以子貴這種話，可以多說幾次！」
除了面板零組件整體需求激增外，關鍵在於明基對轉投資公司的管理哲學改弦易轍。過去兩年，一場寧靜而競爭激烈的改革，透過友達的血脈直通同集團的零組件廠商，將友達鐵的紀律與管理哲學注入子公司中。
以達虹來說，二○○三年，明基入主劍度光電，更名為「達虹」。入主前，達虹良率僅六成，有人戲稱他是科技業中的「家庭手工業」、毫無章法。但去年達虹良率衝破九成，獲利也達三億元。
要求主管讓數據說話 嚴控生產流程
由友達派往達虹接任總經理的林冠穎，初次到公司，印象深刻。當時，公司主管對於一個濾光片新技術的前景不甚清楚。他現場要求經理級以上的主管上白板畫出濾光片的剖面圖，「彼此互推」三分鐘後，林冠穎才發現，除了研發主管畫得出來之外，其餘人猶如門外漢。「基本功沒做好，當然會出問題，」林冠穎說，因此，第一招要「speak on data（讓數據說話）」。
過去，達虹主管遇到產能問題，最常回答的就是「我想應該是……」幾個人就坐在辦公室裡猜測產品出問題的背後原因，但他要求主管走出辦公室，實地走動瞭解狀況。
在母公司協助下，達虹的生產線、資訊通報系統全面升級成國際標準，每個濾光片的流程都被嚴密監控。過去，達虹的良率不高，因為主管與工程師並不知道問題出在哪個環節，全靠臆測，因此無法做「repair」的機制，只要有產品壞掉，就往旁邊丟。
而友達入主後，由母公司派任的董事長陳榮宏引進資訊系統，這套系統可以監控到幾十道生產流程裡的每一道，只要在其中一個程序出問題，電腦螢幕立刻出現紅色警告，不用一分鐘工程師立刻趕到現場處理。
過去達虹是用一百片、一千片做為檢查單位，如今耗資一千萬元的友達電腦體系進入，即時監控提高效率。
硬體布建的同時，困難的還在後頭。「最後還要在公司建立友達的文化。」陳榮宏指出。
之前，達虹的應酬費用浮濫。他上任第一天，立刻貼了公告，「即日起，應酬費除非董事長親自過目，否則不准申報。」剛開始，主管還會找他抱怨，「和客戶需要吃飯，才拿得到生意啊。」只見陳榮宏不假辭色回應，友達的長官都不用應酬照樣獲利，達虹為何不行？就這樣，第二個月起，達虹成了一個不報應酬費的公司。
先獲外界肯定 才能打進自家生產線
除了將病貓轉變為小老虎外，明基對於旗下子公司的集團定位，也有極大的轉變。明基對於旗下轉投資事業有個不成文的規定，「對於旗下的關係企業，採購比率不得超過四成。」游克用說：「你必須證明你是好的管理團隊！」即使是明基持股達到六成的達方電子，在技術未到位前，都不能打進明基體系。
「明基的哲學不是把你養大，你必須要想辦法自己生存！」達方電子總經理蘇開建說。明基這位嚴父，要求旗下的轉投資公司所生產的產品，必須先得到外界肯定，才能打進自家的生產線。
二○○四年，達方布局已久的背光模組點燈器（LCD Inverter），終於成為國內第一家取代日商，為奇美電採用的零組件廠商，但想打進競爭對手的體系，豈是如此輕易之事。
一九九九年，蘇開建帶領著明基鍵盤生產團隊來到達方。當時，這是一間以生產被動元件和變壓器為主的公司。景氣大好時，股價曾飆至兩百元，但隔年市場崩盤，達方投資三十億元的被動元件部門，成了經營上最大包袱。三年間，明基董事長李焜耀頻頻造訪達方，瞭解達方關閉或是留下的可能性。「置之死地而後生，也是有好處。」蘇開建回憶。這樣的競爭開放式的文化，一開始真的很辛苦。
奇美電的訂單是達方的關鍵戰役。三年前，奇美電為了降低成本，希望以國內廠商取代日商，但明基的投資背景，讓達方被貼上競爭者標籤，要比別人更突出才能拿到訂單。
在技術上，達方因為自己設計的背光模組點燈器，可以讓所有廠商的燈管都不會互斥，大幅領先競爭者。在服務上，「我們可以說是和客戶一同開發，」蘇開建說。而為了與奇美電子的人搏感情，只要一通電話，他們就從桃園直奔台南處理，因為電源供應器變動性很高，隨時都有可能會出錯。
現在，達方已經攻進奇美電與友達兩大廠，令人訝異的是，同為達字輩的友達，還不是第一大客戶。
過去，母集團轉投資子公司，多半被視為是母雞帶小雞的管理方式，但是明基競爭開放式的管理哲學，在友達外，反而養出一堆令人畏懼的小老虎。
「垂直整合會有效果，就是因為他要求子公司自負盈虧。」拓墣產業研究所分析師賴文漢說，這和日本要求十家子公司裡，只要有三家賺錢就可以的心態不同。蘇開建分析，明基對於旗下轉投資公司管理的方式，是採取競爭開放式的文化，而不是策略性的培養。他強調，在長期的培養下，一旦子公司對母公司產生依賴，體質就會弱，反而成為公司未來長期發展的致命傷。以達虹為例，雖然生產彩色濾光片供應給友達，但友達本身也有自製濾光片，林冠穎表示剛開始調良率時，友達這個「客戶」只要產品有○．一釐米的瑕疵就會退貨，「如果禁不起這樣高規格的磨練，如何供應給其他廠商呢？」林冠穎解釋。
競爭性的思維，也呈現在明基集團一年一度的登山活動上。與董事長李焜耀一同登玉山，蘇開建一點都不避諱的搶先攻頂。「我為什麼要輸給他？我要比他更有企圖心！」這樣積極而公開競爭的方式，是明基強調的文化，也是讓小老虎們日漸茁壯的關鍵所在。
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