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台灣克蘭詩從百貨公司一樓化妝品專櫃的黑五類，對手等著看笑話的窘況，克蘭詩並沒有失去鬥志，在法國總公司全力支持和資金奧援下，決定不在同業競爭性商品上琢磨，改從不起眼的邊緣產品做文章，加諸深入人心的代言人戰略和不推銷產品的服務策略，三年業績成長137％，讓眾多對手跌破眼鏡，笑不出來。
◎文／吳怡銘
你對克蘭詩的印象是什麼？小S所代言瘦身產品，百貨公司賣缺貨，最近好像又出了一種可以讓臉變瓜子臉的瘦臉霜，紅到擋不住……。
更早之前，還有什麼印象？
招牌白白的，服務人員穿得很像護理人員，除此之外，想不太起來……。
就是因這讓人想不太起來的印象，克蘭詩的業績可以說一年不如一年，幾乎成為國內百貨公司一樓專櫃的黑五類，很難想像它其實是歐洲化妝品的第一品牌。
2001年３月，台北SOGO百貨公司因克蘭詩業績不理想，將其調至地下一樓的專櫃，造成化妝品界的笑柄，同年10月，正值SOGO做改裝櫃位調整的動作，提出重回一樓一線戰場的要求被婉拒，也因為如是情事，台北新光三越百貨公司站前店見狀，便產生反彈聲，挑明地表示，「如果克蘭詩願意在SOGO的地下一樓，那麼在新光三越也請跟進搬到地下樓去。」
此舉，掀起了一場克蘭詩危機處理的攻防戰，也讓當時上任不到半年的總經理何國珍急於東奔西走，不斷地與百貨公司業者溝通，因為她了解化妝品產業市場的生態，一旦淪落到百貨公司的地下一樓，等同於被判殺頭令、宣布了死刑，往後想要往上搬移，機會近乎是微乎其微，然而，為了保住其他克蘭詩的櫃點能夠不搬移，她忍痛從SOGO出走，離去時何國珍告訴自己：「I'll be back.」。
外部危機四伏 內部氣氛詭譎
業績滑落大半，處於絕境的克蘭詩，外部危機四伏，內部也瀰漫詭譎的氣氛，員工幾乎都在等著看何國珍如何收拾，當時公司重要的一級主管全數離職，沒有行銷主管、也沒有業務主管，只剩下一名財務主管還在工作崗位上，何國珍描繪當時的情形堪用一團糟來形容，只得趕緊快馬加鞭地尋找和克蘭詩有緣份的員工，「職缺的員工找得差不多時，就是行銷主管找不到人，原因是業界對克蘭詩的風評不好，很多行銷人才聞之卻步，花了很久的時間才找到人。」何國珍說。
一邊找人，一邊釐清頭緒，她的第一步，就是冷靜下來觀察、思考，問自己該全盤否定原有的經營模式重新整頓，還是從舊有的經營模式深入探究是否還有發揚光大之處，「我沒有很快地做審判、否定的動作，因為我知道克蘭詩在全球化妝品市場朝集團式規模壯大時，它依舊能以單一品牌存活，其中的經營和Know-how必有過人之處。」何國珍打從心裡說道，所以她選擇了延用舊有的經營模式，並再度深入觀察。
於是乎，她發現到克蘭詩得以在全球化妝品屹立不搖的兩件事。第一是「試用品」(Sampling)，每年克蘭詩總公司會花費將近２％的營業額製作試用品給顧客嘗試，有別於其他公司只做明星商品的試用品，克蘭詩幾乎所有的產品都有試用品，也因為總公司的重視，明定出「所有臨櫃的顧客，最少都要給四樣試用品，以供其參酌」的規則，雖然該規定早在何國珍還沒上任前，櫃上的一線服務人員就都知道，但是很多還是無法做到，原因在於，許多服務人員認為很多顧客都是來撿便宜、拿了也不會購買、換贈品所浪費的時間倒不如多招呼客人等。
對此，何國珍要求第一線服務人員務必遵守，指派教育訓練人員來與其溝通，告知不要懷疑客人是來撿便宜的、也不要因為客人來兌換試用品而忘記服務客人，更進一步訓練試用品與客人關係以及和獲利的相關性。「我常常告訴第一線的小姐，公司把Sampling當作是廣告費，不要吝嗇給予顧客，要保持住克蘭詩樂於服務顧客的形象。」
第二就是「人」，無論是對待顧客或是員工，克蘭詩立場是永遠為其著想，給予顧客優質的產品，「克蘭詩在研發是家無上限的公司，所用的原料層次都很高檔，所以對於品質的堅持是外界難以想像，所以我們曾經說『克蘭詩不保證奇蹟，但是持續使用一定會看到效果』。」何國珍說。另一項人的問題，是員工，克蘭詩對於第一線服務人員的禮遇程度讓人難以置信，總公司把她們視為與顧客面對面的橋樑，所以對於客人的服務、諮詢種種態度都是代表公司的形象，因此當業績好的時候第一線服務人員的薪水會隨著業績高而呈等倍的成長，但是業績低的時候也不會因此跌落。「我了解其他的公司，常常為了衝業績給予櫃上小姐倍數的獎金，當業績平穩後，獎金卻大幅度縮水的做法，克蘭詩明顯不同，更具人性。」何國珍說。
「人事穩定以及櫃上小姐的向心力，加上產品本身對於顧客的承諾，是我握在手中的二張重要王牌。」何國珍充滿自信地說。
選擇一條別人不走的幽徑
「要是自己的公司，恐怕我也沒辦法在短時間內走出逆境。」何國珍對此解釋，到克蘭詩的第一年，年底顯現出來的業績屬虧損狀況，不過為能走上正軌，她在2002年年度預算上大膽提出投資的計畫，要求總公司容許再虧一年，此語一出，沒想到能得到完全的支持，甚至總裁克歷斯汀‧古登克蘭詩(Christian Courtin-Clarins)還表示需不需要多一點經費，他願意投資更多，希望何國珍能夠讓克蘭詩在台灣市場上站穩腳步，「總裁告訴我，他一點也不缺錢，更不需要她能夠賺大錢，他要的是一分驕傲。」何國珍說。會後，財務長對她說，「其實我是不支持，但是妳的計畫倒是值得投資看看，我要求不多，只要打平就好。」而此計畫內容是︰在台成立美妍中心。何國珍說，克蘭詩是以美妍中心起家，口碑舉世聞名，正統的法式手法就是來自克蘭詩，為求達到世界級的水準，美妍中心所有的器材、床組等全數由法國巴黎進口，更積極培訓克蘭詩小姐法式手法，與巴黎的水準同步。「我引進美妍中心的目的，就是要告訴同業和消費者，克蘭詩的決心和未來的方向。」
此外，何國珍更一改過往與其他同業做產品競爭的模式，換走不一樣的道路來吸引顧客的目光，她說，當對手大喊推出保濕、美白新產品時，克蘭詩不隨之起舞，因為怎麼打都打不贏別人，但若是逆向操作，炒作同業不重視的那一塊產品，或許就有翻身的機會。看到契機後，何國珍放手去做，2003年第一支處女秀「俏妹妹睫毛膏」亮相，主打採防水的效用，加上使用甜美女星川島茉樹代(Makiyo)作為代言人，許多為睫毛膏遇水則「黑」的消費者慕名而來，是克蘭詩八年來聲名大噪頭一遭。「俏妹妹睫毛膏這一役算是成功了，當中我們做了許多的突破，第一次使用本土的代言人，還好成功了，不然又成了國際品牌的一則笑話。」何國珍說。隔年，又由Makiyo代言蘋果光筆，以及找上另一代言女星小S徐熙娣代言「超勻體精華」、「超V型緊容露」，使得克蘭詩的業績不斷地刷新記錄，成長率從2001年到2004年整整上揚137％。2002年即重回SOGO一樓之列，預計今年９月將再度換櫃到更顯眼，更接近顧客的位置。
選擇一條別人不會走的幽徑，何國珍的聰慧讓人折服，她卻說這只是一小步，克蘭詩既有優勢才正開始要發揮，「當顧客上門購買超勻體精華或是蘋果光筆時，我們就給予基礎保養的試用品，藉此來吸引顧客，信任克蘭詩品質的人也會發現其他產品不比競爭品牌來得弱勢，效果相當好。」
她舉例說，過去幾年克蘭詩幾乎沒有進彩妝類的產品，業界都知道彩妝就像是押寶一樣，尤其是季節性的彩妝如果沒有一發中的，流行不起來就成為明年的庫存。但是，為了和其他專櫃可以同步，她也向總公司業務部門要求進貨，以限量造成旋風，而常態性的彩妝讓顧客在購買上有多重選擇，才不至造成消費者於雕塑身材體型類的商品才找克蘭詩，一般保養或彩妝還是離櫃找別的品牌的認知。 從何國珍的手法，不難發現其在行銷上的強烈企圖心，她說，要做好一個品牌最重要的就是打從心底喜歡產品，她閒暇之餘就是在市場上晃來晃去，看些八卦雜誌，了解大明星喜歡什麼，收集資訊後再引爆新一波的流行。
亮眼成績反而憂心賣太好
克蘭詩這幾年對化妝品界所造成的刺激，反應在業績上以亮眼來形容仍嫌不足，何國珍說，2001年總公司做了一個全球性的指示，希望在2004年，也就是成立五十週年之際，市場營業額可以成長兩倍，當時全球只有台灣如實做到，繳出市場占有率由1.4％上探3.9％的光榮成績單。其他國度的克蘭詩也至台灣取經，有一次克歷斯汀‧古登克蘭來台灣巡視，在下榻飯店有幾名飯店員工，親切地跟他說，克蘭詩的產品真的很好用。「眼看總裁笑的合不攏嘴，我知道我達到他想要的目標。」何國珍笑著說。
雖然如此，克蘭詩總公司方面仍舊擔憂，憂心的是「賣得太好！」何國珍解釋，2003年，她再度回法國，克歷斯汀‧古登克蘭詩語重心長地指示，「賣給顧客的商品，絕對不能超過兩件，這樣的顧客關係不會長久。」她也銘記於心地跟第一線人員教育幾件事情，「不要替顧客作決定，因為顧客一下子買太多來不及用反而會埋怨克蘭詩，如此一來顧客就會經常回櫃，也就不會生疏，甚至可以叫出顧客的名字，從而建立與顧客的情誼，下次顧客臨櫃就會信任你，也會相信你的建議不是出自於商業行為，是打從心裡真誠的表露。」她再次強調，「將心比心，把自己當做顧客，就知道顧客討厭什麼，也就知道如何善待她們。」
而克蘭詩的研究精神可說是業界獨一無二的，何國珍表示此點也是她相當佩服的，泰半的化妝品同業都每年都急於尋找新的配方，開發新產品，並用廣告來吸引顧客上門，通常只是回饋在廣告經費，並沒有真正地回饋在整體的產品投資上，此點是相當可惜的，而且顧客往往記得商品名稱後，卻常在下一季找不到。但，在克蘭詩就不同，從1954年創立以來，許多經典產品都現在都還是存活，唯一改變的是找到更好的原料為產品作Update的動作，所以在產品名稱也從來沒有變過，只是冠上第幾代來做區分，以克蘭詩超勻體精華來說，至今已經是第七代。
「克蘭詩非以數字管理為絕對，只知道產品要做到最好。」何國珍表示，這也是法系品牌的可愛之處，通常美系品牌需全球達到一定數量後才會進行量產的動作，而法系品牌往往聽從顧客的意見後，覺得可行就去行動、執行，以克蘭詩來說，每樣產品售出後，裡頭都會有消費者回函表，當資料收集分析後，覺得有市場就開始研發，「超V型緊容露」就是總公司收到日本客人來函，希望可以改善臉部腫大的困擾而產生的作品，而且許多產品的發明，就是透過創辦人賈克‧古登(Jacques courtin-Clarins)在護膚中心與客人聊天時所想出來的創舉。
值得一提的是，克蘭詩堅持「取決於女人還給於女人」的信念，在全球各個有克蘭詩的點都需作公益事業來回饋當地，今年何國珍就與心路文教基金會舉辦心型撲滿來幫助需要上學的小朋友，「與人的互動不光是交易，心與心的關懷才是回歸人本，不過總公司對我們所做的公益活動從不過問，也不要求我們將資料回報，在地的關懷不是表面說說。」何國珍提及。
超越困境再創新商機
從櫃點不好到發展美妍中心旗艦店來挽回顧客，SOGO專櫃談不攏而暫時離開，開拓進駐櫃點與百貨公司長談，以及從別人視為邊緣產品逆向操作，何國珍走出重重的困境與難關，她說，「人生原本就有高低起伏，低潮是命中注定，只要低頭走過，堅信事情絕對有轉圜的餘地，一定會否極泰來。」
何國珍時常惕勵櫃上的小姐說，「妳們在公司最艱困的時期都能夠留下來，已經練得一身好功夫，但是千萬不要因為公司有名氣了，顧客自己會找上門而自廢武功，忘記當初的實力、能力以及服務。」也告訴公司內部的員工，「目前行銷、業務、行政已經連成一氣是很難得的，要飲水思源。」
而對於自己，何國珍希望可以不斷突破自己，並時常檢視當前的策略、產品組合或行銷手法，在行銷手法被同業抄襲之前找到新的商機。她以日前坊間暢銷書《藍海策略》表示，過去她從邊緣產品著手就是藍海策略重要的一環，如果當藍海逐漸成為競爭對手覬覦的紅海時，不疑惑地游出去，就是她帶領克蘭詩勇往直前的責任。
◎文／吳怡銘
你對克蘭詩的印象是什麼？小S所代言瘦身產品，百貨公司賣缺貨，最近好像又出了一種可以讓臉變瓜子臉的瘦臉霜，紅到擋不住……。
更早之前，還有什麼印象？
招牌白白的，服務人員穿得很像護理人員，除此之外，想不太起來……。
就是因這讓人想不太起來的印象，克蘭詩的業績可以說一年不如一年，幾乎成為國內百貨公司一樓專櫃的黑五類，很難想像它其實是歐洲化妝品的第一品牌。
2001年３月，台北SOGO百貨公司因克蘭詩業績不理想，將其調至地下一樓的專櫃，造成化妝品界的笑柄，同年10月，正值SOGO做改裝櫃位調整的動作，提出重回一樓一線戰場的要求被婉拒，也因為如是情事，台北新光三越百貨公司站前店見狀，便產生反彈聲，挑明地表示，「如果克蘭詩願意在SOGO的地下一樓，那麼在新光三越也請跟進搬到地下樓去。」
此舉，掀起了一場克蘭詩危機處理的攻防戰，也讓當時上任不到半年的總經理何國珍急於東奔西走，不斷地與百貨公司業者溝通，因為她了解化妝品產業市場的生態，一旦淪落到百貨公司的地下一樓，等同於被判殺頭令、宣布了死刑，往後想要往上搬移，機會近乎是微乎其微，然而，為了保住其他克蘭詩的櫃點能夠不搬移，她忍痛從SOGO出走，離去時何國珍告訴自己：「I'll be back.」。
外部危機四伏 內部氣氛詭譎
業績滑落大半，處於絕境的克蘭詩，外部危機四伏，內部也瀰漫詭譎的氣氛，員工幾乎都在等著看何國珍如何收拾，當時公司重要的一級主管全數離職，沒有行銷主管、也沒有業務主管，只剩下一名財務主管還在工作崗位上，何國珍描繪當時的情形堪用一團糟來形容，只得趕緊快馬加鞭地尋找和克蘭詩有緣份的員工，「職缺的員工找得差不多時，就是行銷主管找不到人，原因是業界對克蘭詩的風評不好，很多行銷人才聞之卻步，花了很久的時間才找到人。」何國珍說。
一邊找人，一邊釐清頭緒，她的第一步，就是冷靜下來觀察、思考，問自己該全盤否定原有的經營模式重新整頓，還是從舊有的經營模式深入探究是否還有發揚光大之處，「我沒有很快地做審判、否定的動作，因為我知道克蘭詩在全球化妝品市場朝集團式規模壯大時，它依舊能以單一品牌存活，其中的經營和Know-how必有過人之處。」何國珍打從心裡說道，所以她選擇了延用舊有的經營模式，並再度深入觀察。
於是乎，她發現到克蘭詩得以在全球化妝品屹立不搖的兩件事。第一是「試用品」(Sampling)，每年克蘭詩總公司會花費將近２％的營業額製作試用品給顧客嘗試，有別於其他公司只做明星商品的試用品，克蘭詩幾乎所有的產品都有試用品，也因為總公司的重視，明定出「所有臨櫃的顧客，最少都要給四樣試用品，以供其參酌」的規則，雖然該規定早在何國珍還沒上任前，櫃上的一線服務人員就都知道，但是很多還是無法做到，原因在於，許多服務人員認為很多顧客都是來撿便宜、拿了也不會購買、換贈品所浪費的時間倒不如多招呼客人等。
對此，何國珍要求第一線服務人員務必遵守，指派教育訓練人員來與其溝通，告知不要懷疑客人是來撿便宜的、也不要因為客人來兌換試用品而忘記服務客人，更進一步訓練試用品與客人關係以及和獲利的相關性。「我常常告訴第一線的小姐，公司把Sampling當作是廣告費，不要吝嗇給予顧客，要保持住克蘭詩樂於服務顧客的形象。」
第二就是「人」，無論是對待顧客或是員工，克蘭詩立場是永遠為其著想，給予顧客優質的產品，「克蘭詩在研發是家無上限的公司，所用的原料層次都很高檔，所以對於品質的堅持是外界難以想像，所以我們曾經說『克蘭詩不保證奇蹟，但是持續使用一定會看到效果』。」何國珍說。另一項人的問題，是員工，克蘭詩對於第一線服務人員的禮遇程度讓人難以置信，總公司把她們視為與顧客面對面的橋樑，所以對於客人的服務、諮詢種種態度都是代表公司的形象，因此當業績好的時候第一線服務人員的薪水會隨著業績高而呈等倍的成長，但是業績低的時候也不會因此跌落。「我了解其他的公司，常常為了衝業績給予櫃上小姐倍數的獎金，當業績平穩後，獎金卻大幅度縮水的做法，克蘭詩明顯不同，更具人性。」何國珍說。
「人事穩定以及櫃上小姐的向心力，加上產品本身對於顧客的承諾，是我握在手中的二張重要王牌。」何國珍充滿自信地說。
選擇一條別人不走的幽徑
「要是自己的公司，恐怕我也沒辦法在短時間內走出逆境。」何國珍對此解釋，到克蘭詩的第一年，年底顯現出來的業績屬虧損狀況，不過為能走上正軌，她在2002年年度預算上大膽提出投資的計畫，要求總公司容許再虧一年，此語一出，沒想到能得到完全的支持，甚至總裁克歷斯汀‧古登克蘭詩(Christian Courtin-Clarins)還表示需不需要多一點經費，他願意投資更多，希望何國珍能夠讓克蘭詩在台灣市場上站穩腳步，「總裁告訴我，他一點也不缺錢，更不需要她能夠賺大錢，他要的是一分驕傲。」何國珍說。會後，財務長對她說，「其實我是不支持，但是妳的計畫倒是值得投資看看，我要求不多，只要打平就好。」而此計畫內容是︰在台成立美妍中心。何國珍說，克蘭詩是以美妍中心起家，口碑舉世聞名，正統的法式手法就是來自克蘭詩，為求達到世界級的水準，美妍中心所有的器材、床組等全數由法國巴黎進口，更積極培訓克蘭詩小姐法式手法，與巴黎的水準同步。「我引進美妍中心的目的，就是要告訴同業和消費者，克蘭詩的決心和未來的方向。」
此外，何國珍更一改過往與其他同業做產品競爭的模式，換走不一樣的道路來吸引顧客的目光，她說，當對手大喊推出保濕、美白新產品時，克蘭詩不隨之起舞，因為怎麼打都打不贏別人，但若是逆向操作，炒作同業不重視的那一塊產品，或許就有翻身的機會。看到契機後，何國珍放手去做，2003年第一支處女秀「俏妹妹睫毛膏」亮相，主打採防水的效用，加上使用甜美女星川島茉樹代(Makiyo)作為代言人，許多為睫毛膏遇水則「黑」的消費者慕名而來，是克蘭詩八年來聲名大噪頭一遭。「俏妹妹睫毛膏這一役算是成功了，當中我們做了許多的突破，第一次使用本土的代言人，還好成功了，不然又成了國際品牌的一則笑話。」何國珍說。隔年，又由Makiyo代言蘋果光筆，以及找上另一代言女星小S徐熙娣代言「超勻體精華」、「超V型緊容露」，使得克蘭詩的業績不斷地刷新記錄，成長率從2001年到2004年整整上揚137％。2002年即重回SOGO一樓之列，預計今年９月將再度換櫃到更顯眼，更接近顧客的位置。
選擇一條別人不會走的幽徑，何國珍的聰慧讓人折服，她卻說這只是一小步，克蘭詩既有優勢才正開始要發揮，「當顧客上門購買超勻體精華或是蘋果光筆時，我們就給予基礎保養的試用品，藉此來吸引顧客，信任克蘭詩品質的人也會發現其他產品不比競爭品牌來得弱勢，效果相當好。」
她舉例說，過去幾年克蘭詩幾乎沒有進彩妝類的產品，業界都知道彩妝就像是押寶一樣，尤其是季節性的彩妝如果沒有一發中的，流行不起來就成為明年的庫存。但是，為了和其他專櫃可以同步，她也向總公司業務部門要求進貨，以限量造成旋風，而常態性的彩妝讓顧客在購買上有多重選擇，才不至造成消費者於雕塑身材體型類的商品才找克蘭詩，一般保養或彩妝還是離櫃找別的品牌的認知。 從何國珍的手法，不難發現其在行銷上的強烈企圖心，她說，要做好一個品牌最重要的就是打從心底喜歡產品，她閒暇之餘就是在市場上晃來晃去，看些八卦雜誌，了解大明星喜歡什麼，收集資訊後再引爆新一波的流行。
亮眼成績反而憂心賣太好
克蘭詩這幾年對化妝品界所造成的刺激，反應在業績上以亮眼來形容仍嫌不足，何國珍說，2001年總公司做了一個全球性的指示，希望在2004年，也就是成立五十週年之際，市場營業額可以成長兩倍，當時全球只有台灣如實做到，繳出市場占有率由1.4％上探3.9％的光榮成績單。其他國度的克蘭詩也至台灣取經，有一次克歷斯汀‧古登克蘭來台灣巡視，在下榻飯店有幾名飯店員工，親切地跟他說，克蘭詩的產品真的很好用。「眼看總裁笑的合不攏嘴，我知道我達到他想要的目標。」何國珍笑著說。
雖然如此，克蘭詩總公司方面仍舊擔憂，憂心的是「賣得太好！」何國珍解釋，2003年，她再度回法國，克歷斯汀‧古登克蘭詩語重心長地指示，「賣給顧客的商品，絕對不能超過兩件，這樣的顧客關係不會長久。」她也銘記於心地跟第一線人員教育幾件事情，「不要替顧客作決定，因為顧客一下子買太多來不及用反而會埋怨克蘭詩，如此一來顧客就會經常回櫃，也就不會生疏，甚至可以叫出顧客的名字，從而建立與顧客的情誼，下次顧客臨櫃就會信任你，也會相信你的建議不是出自於商業行為，是打從心裡真誠的表露。」她再次強調，「將心比心，把自己當做顧客，就知道顧客討厭什麼，也就知道如何善待她們。」
而克蘭詩的研究精神可說是業界獨一無二的，何國珍表示此點也是她相當佩服的，泰半的化妝品同業都每年都急於尋找新的配方，開發新產品，並用廣告來吸引顧客上門，通常只是回饋在廣告經費，並沒有真正地回饋在整體的產品投資上，此點是相當可惜的，而且顧客往往記得商品名稱後，卻常在下一季找不到。但，在克蘭詩就不同，從1954年創立以來，許多經典產品都現在都還是存活，唯一改變的是找到更好的原料為產品作Update的動作，所以在產品名稱也從來沒有變過，只是冠上第幾代來做區分，以克蘭詩超勻體精華來說，至今已經是第七代。
「克蘭詩非以數字管理為絕對，只知道產品要做到最好。」何國珍表示，這也是法系品牌的可愛之處，通常美系品牌需全球達到一定數量後才會進行量產的動作，而法系品牌往往聽從顧客的意見後，覺得可行就去行動、執行，以克蘭詩來說，每樣產品售出後，裡頭都會有消費者回函表，當資料收集分析後，覺得有市場就開始研發，「超V型緊容露」就是總公司收到日本客人來函，希望可以改善臉部腫大的困擾而產生的作品，而且許多產品的發明，就是透過創辦人賈克‧古登(Jacques courtin-Clarins)在護膚中心與客人聊天時所想出來的創舉。
值得一提的是，克蘭詩堅持「取決於女人還給於女人」的信念，在全球各個有克蘭詩的點都需作公益事業來回饋當地，今年何國珍就與心路文教基金會舉辦心型撲滿來幫助需要上學的小朋友，「與人的互動不光是交易，心與心的關懷才是回歸人本，不過總公司對我們所做的公益活動從不過問，也不要求我們將資料回報，在地的關懷不是表面說說。」何國珍提及。
超越困境再創新商機
從櫃點不好到發展美妍中心旗艦店來挽回顧客，SOGO專櫃談不攏而暫時離開，開拓進駐櫃點與百貨公司長談，以及從別人視為邊緣產品逆向操作，何國珍走出重重的困境與難關，她說，「人生原本就有高低起伏，低潮是命中注定，只要低頭走過，堅信事情絕對有轉圜的餘地，一定會否極泰來。」
何國珍時常惕勵櫃上的小姐說，「妳們在公司最艱困的時期都能夠留下來，已經練得一身好功夫，但是千萬不要因為公司有名氣了，顧客自己會找上門而自廢武功，忘記當初的實力、能力以及服務。」也告訴公司內部的員工，「目前行銷、業務、行政已經連成一氣是很難得的，要飲水思源。」
而對於自己，何國珍希望可以不斷突破自己，並時常檢視當前的策略、產品組合或行銷手法，在行銷手法被同業抄襲之前找到新的商機。她以日前坊間暢銷書《藍海策略》表示，過去她從邊緣產品著手就是藍海策略重要的一環，如果當藍海逐漸成為競爭對手覬覦的紅海時，不疑惑地游出去，就是她帶領克蘭詩勇往直前的責任。
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