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歷經二十多年的精耕，徽昌電子從遙控和防盜本業出發，受國際大廠青睞，順勢進入了汽車供應鏈，在倒車警示產品搶得台灣七成的市占率。面對未來發展，隨著國際汽車大廠的需求訊號愈來愈強，憑藉徽昌的設計能力、製造能力，將大有可為。
◎ 文／吳怡銘
據Strategy Analytics調查顯示，2004年車用電子市場約有1,225億美元的規模，預計2008年將成長至1,635億美元，其中北美、歐洲與日本全球市占率高達八成，中國大陸市場的成長則備受矚目，預估2008年的年複合成長率可超過19％。拓樸產業研究所(Topology Research Institute)統計，2004年一輛新車僅裝配1,518美元的電子產品，預估2008年達1,882美元，年複合成長率達到5.5％。此外，IC Insights也指出，2010年汽車搭載汽車電子的比例達40％。從種種的數據跡象，可發現汽車電子市場蘊含廣大的商機，堪稱繼３C產業之後的第４C──「Car」。
再者，工研院IEK資料顯示，汽車電子大致可分為四個子系統：車用資通系統(Telematics)、導航系統(Navigation System)、數位娛樂系統(Digital Entertainment System)、駕駛輔助系統(Driver Assist System)，並分別對應連結、生產力、娛樂、安全四大需求。當中駕駛輔助系統涵蓋的範圍甚廣，諸如：巡航控制、車道偏離警示、倒車警示、碰撞警示或其他利用雷達、雷射、超音波與攝影機等駕駛輔助設備。其中，倒車警示於國內首屈一指的企業當屬徽昌電子，其防盜系統在國內的市場占有率為80％，倒車測距系統為70％，是目前占有率最高的汽車電裝設備的OEM廠商。主要產品有智慧型汽機車安全防盜／警告系統、中央控制門鎖、車用超音波測距系統、抬頭顯示器(H.U.D)、汽車自動雨刷控制系統、汽車自動點燈裝置等。從汽車週邊電子裝備部品的技術研發（包含軟體撰寫和硬體系統構成）、生產製造、品質管制和售後服務都是徽昌具優勢的重點項目。
從防盜本業出發 進入汽車供應鏈
「徽昌能有今日，主要是不忘本，專注於遙控本業。」徽昌電子總經理楊武鐘緩緩地說道。談起徽昌走過的軌跡，楊武鐘笑了起來，1982年他與董事長江義行和幾位朋友籌資金，從遙控開始做起，他特別強調「遙控」，不過做的是車庫門的遙控笑說當時唯一能與汽車沾上邊的，大概就是車庫遙控門的「車」字。雖未一開始就切入汽車電子，但因其專業卻受到國外大廠的肯定，接了不少國外汽車大廠的訂單，多數做的是電子製造服務(EMS)，待口碑建立後，國內汽車廠見到徽昌許多產品的效能不錯，也紛紛來接觸、認識。
楊武鐘表示，1986年台灣福特汽車看中徽昌在遙控導入防盜的專業，於是徽昌在承接訂單試煉之餘，順勢進入台灣的汽車供應鏈，成為當中的一份子。
楊武鐘表示，徽昌所作所為皆是朝遙控和防盜兩大主力深耕，十幾年來都是如此。在遙控方面，從低階做到高階，過去多數做的是客戶服務面的產品，隨著市場發展趨勢，徽昌研發小組不間斷地精進和創新，開始生產屬於徽昌自己的產品，甚至有些產品走得比汽車原廠的腳步還要快，好比防盜類的產品，日本廠的防盜就明顯地慢了些。在倒車的產品上，除了歐洲方面走得比台灣快之外，像美、日切入市場就顯得比較晚，所以在產品研發、製造上反倒是以徽昌的產品為中心，這點也讓徽昌頗感欣慰。
全球化市場洗牌 造就發展新契機
雖然一起步就占到優勢，楊武鐘仍覺不足，他感慨地說，過往台灣為日本的殖民地時，常常都是高附加價值的產業留在本國，低附加價值的商品才由台灣輸出，現在套用在台灣車輛產業也是相類似的道理，就像是國外汽車大廠、原始廠的殖民地，通常原生設計都握在他們手中，而最高附加價值的生產，通常在第一時間就委外給原始供應商，或是其所轉投資的零件廠，例如：由通用汽車分割出來的德爾菲(Delphi)以及福特分出的Visteon，幾乎都已分食最有利潤的大餅，剩下的部分才有機會到周圍的小廠。好不容易拿到訂單，往往只能照表操課無法從中得知Know-how，有些甚至系統與系統聯繫的機密無法分享，因而顯得辛苦。
不過此一問題，近幾年來倒有些改觀，因全球化使然，許多嶄新的資訊快速流通，以往可能只有廠商間互相可以了解彼此新的趨勢，現在就連消費者也對情報相當了解，所以一旦甲汽車公司有了新的配備和功能，乙汽車公司也會加緊趕工推出新的車款，成了汽車產業的惡性循環，加諸工人時薪高漲的問題，使得許多汽車零組件廠瀕臨破產的命運，Delphi因為通用汽車在全球的市占率下滑，抵不過高昂的人力成本，於2005年10月向紐約破產法庭申請破產。Collins&Aikman和保險桿製造商Meridian Automotive等多家汽車零件商也於2005年紛紛宣告破產的消息，全球最大車體零件製造業者TowerAutomotiveu也宣布破產。
面對國際上突如其來的大事件，對徽昌來說倒也衍生出另一番機會，楊武鐘對此提出見解，全球汽車產業接連的不景氣，促使全球大廠對外尋找新的機會，找尋適合的合作廠商，以便進行全球採購的動作，而台灣的汽車電子零件產業恰巧可對其做一些產品上的彌補和配合。
兩道觸角往外伸 技術市場走出去
常言道：「機會是留給準備好的人。」用這句話來形容徽昌一點也不為過，怎麼說呢？這些年環境的變化，使得很多廠商急就章地改變方針，重新擬定策略，但是徽昌在2000年就已經先行做好佈局的動作，先後在中國大陸蘇州成立輝創電子科技公司，以及在泰國成立SUMMIT WHETRON ELECTRONICS公司，就是為了「走出去」的動作。
楊武鐘解釋，走出去象徵兩種意涵，一是技術走出去，徽昌研發新的產品後，為了能量產，所以選擇了中國大陸和泰國來作為產品複製的基地，當然也包括管理系統的複製，現也積極尋找物色新的基地點。二是市場走出去，與汽車原始廠做接軌，把徽昌的產品、專業能力做一介紹，以尋找新產品開發的機會；此外，也因為先行在蘇州設廠，全球汽車大廠經過一番環境的波折後，也切進中國大陸進行全球性的採購，徽昌的專業也可以對其有所助益。「市場和技術等同於徽昌接軌國際的兩道觸角，舊有產品不斷地複製，新市場的開發帶入新產品的生產，再轉由生產基地再複製，一來一往、雙管齊下形成良性的循環。」
在人力配置上，台灣基地210人、蘇州廠200人、泰國廠45人，光是機器的比重就超過人力的比重，比例高達55％。舉例來說，在產品測試上，交由機器來測試，由人來做管控，一個人可以同時負責四台機器，不僅節省成本，也爭取時間。他解釋，台灣的產業屬性讓汽車產業顯得辛苦，以多樣少量來爭取消費者的認同，此點正好與日本相反，在日本同一車型的零件一個月可做兩萬台，但是在台灣同一車型做到兩千台就值得拍手叫好，才別人的十分之一的量，但是投入的人力、機器折算下來都一樣，所以必須想到更Smart的做法來因應市場。「追求產值是每一家廠商應該要做的，從精簡的人力創造最大的價值獲益是徽昌致力的目標。」他說。
開發流程極嚴謹 重重關卡細推敲
2004年徽昌剛通過TS 16949認證，讓國際發展策略更進一大步，外界常會誤解車輛產業就是黑手，做的是低階的工作，這其實是不對的觀念，汽車的發展與人身安全有莫大的關係，楊武鐘說，徽昌投入研發的比例遠比其他廠商高出許多，光是兩岸三地就將近有65人，占公司總人力的10％以上，研發經費也超過營業額的15％以上。他舉例徽昌研發控制系統說明，一開始需經過產品企劃會議的磨難，研究開發的可行性後，才可以進入開發時程，待經過一道道關卡設計、評審、定義關鍵、再審查之後，才能到達試驗設計階段，經過一連串的標準程序後，才有模具品／樣品的出現，從其功能、PCB精密量測、軟體精密量測、實車功能測試，一旦在此階段過不了關就產生了NG，無法往下開發，必須重複地回到試驗設計，如果通過，則進行試產，待包裝式樣承認、功能規格測試、檢治夾具審查後，方是試產後審查，然後進行量產，不過如果量產不及，則會重新回歸道試產階段，再次驗證。「透過嚴謹的開發流程重複的推敲，一丁點都馬虎不得，車輛產業和高科技產業其實很類似，都是一流的知識、人才，就如台灣福特的管理制度是比照北美福特，國瑞汽車則是師法豐田，水準都相當高。徽昌身為大廠們的合作夥伴，就必須有對等的知識和技術能力，才能融入其文化，說共通的語言。」楊武鐘說。
楊武鐘再度舉日前徽昌內部剛發表的六標準差(Six Sigma)專案，來說明不間斷追求新趨勢、新知識的作為，他表明，過去有許多管理制度泰半都是由上而下，今年度導入六標準差的用意就是希望藉由其由下而上的特質，結合徽昌原本就有的提案制度，來凝聚員工的向心力，形成有活力的組織。
藉KPI審視競爭力：結合績效創獲益
而在內部績效控管上，徽昌執行得相當徹底，無論是年度目標和關鍵績效指標(KPI)的訂定，都有一套流程和法則，並與員工升遷、績效獎金做連結。楊武鐘說，經營企業必須善用管理的工具、管理的評估和管理的分類，徽昌將管理分為四大類，危機事件管理、目標管理（年度目標和KPI）、重點管理（專案管理）和日常管理，以KPI設定來說，每年11月徽昌各個部門就會開始為下年度KPI的訂立做準備，12月由相關主管來發表該單位未來的年KPI和月KPI，當中訂立的準則和嚴謹也脫離不了干係，必須有效地依據徽昌往年的銷售記錄和市場一般的水準來設定「可改變」的策略，至於為何是變動的，道理很簡單，每個月都會在檢視會議上來檢討月KPI有沒有如預期般的達到，如果超越水準，則可以加以調整，如果有遲緩的現象，則查明是何種因素所造成，如是才可以回饋到年KPI，讓績效就是績效，而不是畫大餅。「徽昌相當重視KPI，它可以很快地看到市場新的資訊，來看自己的競爭力是否存在。除此之外，就是不忘改善，古人常用止於至善，我解讀為改善無止境，就是不偏不倚往最對的方向來執行。」楊武鐘說道。
基層同仁看KPI，高層同仁則視關鍵成功因素(Key Successful Factors, KSF)，並規定每季經營策略會議做檢討，以權限式的劃分，讓整個組織的實力有效的發揮。楊武鐘亦對此舉例，2004年徽昌因應國際市場行銷而設置行銷專案組，編製具備外文能力強的同仁，此就是為了與接軌國際市場的KSF；2005年再成立專案組來負責營業的工作，由這群外文能力較好的同仁來擔任溝通的先鋒，使得去年的KSF可以運用於未來開拓市場之用。
權衡潮流之所趨 走出最適合的路
看到徽昌有條理地研發、製造乃至於內部控管，不僅好奇是否有意加入跨入電腦資訊系統的行列，楊武鐘說，三、四年前徽昌原本有意跨入該產業，不過這一年來，國內汽車電子市場有了些變化，4C於焉成形，並由裕隆汽車作為主導，號召鴻海、仁寶、廣達、華碩同組IA整車計畫，結合台灣IT產業和汽車業的優勢，合作開發完全屬於台灣的整車系統，並鎖定以電腦顯示版為中心來發展產品，而這些IT大廠在面板設計、原物料、零件的取得有相當的優勢和條件，不由得讓徽昌產生觀望的態度，「重新檢視本身的能力適不適合與其正面作戰，還是發展其他更具優勢的產品來因應市場，在在都是考量的重點。」
提到國內汽車產業的前景，楊武鐘樂觀的表示，整個國際汽車大廠的需求訊號愈來愈強，台灣的設計能力、製造能力在幾年的歷練下擁有國際級的水準，也有一定的地位，不敢說高階產品可以做到多好，但是在中階產品台灣廠商的專業度和技術絕對是沒有問題，當然中國大陸的崛起勢必會造成不少的威脅，可以說是機會和威脅並存的景況，因而一定要好好地把握這三年的發展，將是勝負的關鍵。
至於，徽昌的未來，楊武鐘表示，第一是上衝營業額到新台幣三十億元，第二是成為全球各大車廠電裝產品的主要供應商，這也正是徽昌的願景所在。
◎ 文／吳怡銘
據Strategy Analytics調查顯示，2004年車用電子市場約有1,225億美元的規模，預計2008年將成長至1,635億美元，其中北美、歐洲與日本全球市占率高達八成，中國大陸市場的成長則備受矚目，預估2008年的年複合成長率可超過19％。拓樸產業研究所(Topology Research Institute)統計，2004年一輛新車僅裝配1,518美元的電子產品，預估2008年達1,882美元，年複合成長率達到5.5％。此外，IC Insights也指出，2010年汽車搭載汽車電子的比例達40％。從種種的數據跡象，可發現汽車電子市場蘊含廣大的商機，堪稱繼３C產業之後的第４C──「Car」。
再者，工研院IEK資料顯示，汽車電子大致可分為四個子系統：車用資通系統(Telematics)、導航系統(Navigation System)、數位娛樂系統(Digital Entertainment System)、駕駛輔助系統(Driver Assist System)，並分別對應連結、生產力、娛樂、安全四大需求。當中駕駛輔助系統涵蓋的範圍甚廣，諸如：巡航控制、車道偏離警示、倒車警示、碰撞警示或其他利用雷達、雷射、超音波與攝影機等駕駛輔助設備。其中，倒車警示於國內首屈一指的企業當屬徽昌電子，其防盜系統在國內的市場占有率為80％，倒車測距系統為70％，是目前占有率最高的汽車電裝設備的OEM廠商。主要產品有智慧型汽機車安全防盜／警告系統、中央控制門鎖、車用超音波測距系統、抬頭顯示器(H.U.D)、汽車自動雨刷控制系統、汽車自動點燈裝置等。從汽車週邊電子裝備部品的技術研發（包含軟體撰寫和硬體系統構成）、生產製造、品質管制和售後服務都是徽昌具優勢的重點項目。
從防盜本業出發 進入汽車供應鏈
「徽昌能有今日，主要是不忘本，專注於遙控本業。」徽昌電子總經理楊武鐘緩緩地說道。談起徽昌走過的軌跡，楊武鐘笑了起來，1982年他與董事長江義行和幾位朋友籌資金，從遙控開始做起，他特別強調「遙控」，不過做的是車庫門的遙控笑說當時唯一能與汽車沾上邊的，大概就是車庫遙控門的「車」字。雖未一開始就切入汽車電子，但因其專業卻受到國外大廠的肯定，接了不少國外汽車大廠的訂單，多數做的是電子製造服務(EMS)，待口碑建立後，國內汽車廠見到徽昌許多產品的效能不錯，也紛紛來接觸、認識。
楊武鐘表示，1986年台灣福特汽車看中徽昌在遙控導入防盜的專業，於是徽昌在承接訂單試煉之餘，順勢進入台灣的汽車供應鏈，成為當中的一份子。
楊武鐘表示，徽昌所作所為皆是朝遙控和防盜兩大主力深耕，十幾年來都是如此。在遙控方面，從低階做到高階，過去多數做的是客戶服務面的產品，隨著市場發展趨勢，徽昌研發小組不間斷地精進和創新，開始生產屬於徽昌自己的產品，甚至有些產品走得比汽車原廠的腳步還要快，好比防盜類的產品，日本廠的防盜就明顯地慢了些。在倒車的產品上，除了歐洲方面走得比台灣快之外，像美、日切入市場就顯得比較晚，所以在產品研發、製造上反倒是以徽昌的產品為中心，這點也讓徽昌頗感欣慰。
全球化市場洗牌 造就發展新契機
雖然一起步就占到優勢，楊武鐘仍覺不足，他感慨地說，過往台灣為日本的殖民地時，常常都是高附加價值的產業留在本國，低附加價值的商品才由台灣輸出，現在套用在台灣車輛產業也是相類似的道理，就像是國外汽車大廠、原始廠的殖民地，通常原生設計都握在他們手中，而最高附加價值的生產，通常在第一時間就委外給原始供應商，或是其所轉投資的零件廠，例如：由通用汽車分割出來的德爾菲(Delphi)以及福特分出的Visteon，幾乎都已分食最有利潤的大餅，剩下的部分才有機會到周圍的小廠。好不容易拿到訂單，往往只能照表操課無法從中得知Know-how，有些甚至系統與系統聯繫的機密無法分享，因而顯得辛苦。
不過此一問題，近幾年來倒有些改觀，因全球化使然，許多嶄新的資訊快速流通，以往可能只有廠商間互相可以了解彼此新的趨勢，現在就連消費者也對情報相當了解，所以一旦甲汽車公司有了新的配備和功能，乙汽車公司也會加緊趕工推出新的車款，成了汽車產業的惡性循環，加諸工人時薪高漲的問題，使得許多汽車零組件廠瀕臨破產的命運，Delphi因為通用汽車在全球的市占率下滑，抵不過高昂的人力成本，於2005年10月向紐約破產法庭申請破產。Collins&Aikman和保險桿製造商Meridian Automotive等多家汽車零件商也於2005年紛紛宣告破產的消息，全球最大車體零件製造業者TowerAutomotiveu也宣布破產。
面對國際上突如其來的大事件，對徽昌來說倒也衍生出另一番機會，楊武鐘對此提出見解，全球汽車產業接連的不景氣，促使全球大廠對外尋找新的機會，找尋適合的合作廠商，以便進行全球採購的動作，而台灣的汽車電子零件產業恰巧可對其做一些產品上的彌補和配合。
兩道觸角往外伸 技術市場走出去
常言道：「機會是留給準備好的人。」用這句話來形容徽昌一點也不為過，怎麼說呢？這些年環境的變化，使得很多廠商急就章地改變方針，重新擬定策略，但是徽昌在2000年就已經先行做好佈局的動作，先後在中國大陸蘇州成立輝創電子科技公司，以及在泰國成立SUMMIT WHETRON ELECTRONICS公司，就是為了「走出去」的動作。
楊武鐘解釋，走出去象徵兩種意涵，一是技術走出去，徽昌研發新的產品後，為了能量產，所以選擇了中國大陸和泰國來作為產品複製的基地，當然也包括管理系統的複製，現也積極尋找物色新的基地點。二是市場走出去，與汽車原始廠做接軌，把徽昌的產品、專業能力做一介紹，以尋找新產品開發的機會；此外，也因為先行在蘇州設廠，全球汽車大廠經過一番環境的波折後，也切進中國大陸進行全球性的採購，徽昌的專業也可以對其有所助益。「市場和技術等同於徽昌接軌國際的兩道觸角，舊有產品不斷地複製，新市場的開發帶入新產品的生產，再轉由生產基地再複製，一來一往、雙管齊下形成良性的循環。」
在人力配置上，台灣基地210人、蘇州廠200人、泰國廠45人，光是機器的比重就超過人力的比重，比例高達55％。舉例來說，在產品測試上，交由機器來測試，由人來做管控，一個人可以同時負責四台機器，不僅節省成本，也爭取時間。他解釋，台灣的產業屬性讓汽車產業顯得辛苦，以多樣少量來爭取消費者的認同，此點正好與日本相反，在日本同一車型的零件一個月可做兩萬台，但是在台灣同一車型做到兩千台就值得拍手叫好，才別人的十分之一的量，但是投入的人力、機器折算下來都一樣，所以必須想到更Smart的做法來因應市場。「追求產值是每一家廠商應該要做的，從精簡的人力創造最大的價值獲益是徽昌致力的目標。」他說。
開發流程極嚴謹 重重關卡細推敲
2004年徽昌剛通過TS 16949認證，讓國際發展策略更進一大步，外界常會誤解車輛產業就是黑手，做的是低階的工作，這其實是不對的觀念，汽車的發展與人身安全有莫大的關係，楊武鐘說，徽昌投入研發的比例遠比其他廠商高出許多，光是兩岸三地就將近有65人，占公司總人力的10％以上，研發經費也超過營業額的15％以上。他舉例徽昌研發控制系統說明，一開始需經過產品企劃會議的磨難，研究開發的可行性後，才可以進入開發時程，待經過一道道關卡設計、評審、定義關鍵、再審查之後，才能到達試驗設計階段，經過一連串的標準程序後，才有模具品／樣品的出現，從其功能、PCB精密量測、軟體精密量測、實車功能測試，一旦在此階段過不了關就產生了NG，無法往下開發，必須重複地回到試驗設計，如果通過，則進行試產，待包裝式樣承認、功能規格測試、檢治夾具審查後，方是試產後審查，然後進行量產，不過如果量產不及，則會重新回歸道試產階段，再次驗證。「透過嚴謹的開發流程重複的推敲，一丁點都馬虎不得，車輛產業和高科技產業其實很類似，都是一流的知識、人才，就如台灣福特的管理制度是比照北美福特，國瑞汽車則是師法豐田，水準都相當高。徽昌身為大廠們的合作夥伴，就必須有對等的知識和技術能力，才能融入其文化，說共通的語言。」楊武鐘說。
楊武鐘再度舉日前徽昌內部剛發表的六標準差(Six Sigma)專案，來說明不間斷追求新趨勢、新知識的作為，他表明，過去有許多管理制度泰半都是由上而下，今年度導入六標準差的用意就是希望藉由其由下而上的特質，結合徽昌原本就有的提案制度，來凝聚員工的向心力，形成有活力的組織。
藉KPI審視競爭力：結合績效創獲益
而在內部績效控管上，徽昌執行得相當徹底，無論是年度目標和關鍵績效指標(KPI)的訂定，都有一套流程和法則，並與員工升遷、績效獎金做連結。楊武鐘說，經營企業必須善用管理的工具、管理的評估和管理的分類，徽昌將管理分為四大類，危機事件管理、目標管理（年度目標和KPI）、重點管理（專案管理）和日常管理，以KPI設定來說，每年11月徽昌各個部門就會開始為下年度KPI的訂立做準備，12月由相關主管來發表該單位未來的年KPI和月KPI，當中訂立的準則和嚴謹也脫離不了干係，必須有效地依據徽昌往年的銷售記錄和市場一般的水準來設定「可改變」的策略，至於為何是變動的，道理很簡單，每個月都會在檢視會議上來檢討月KPI有沒有如預期般的達到，如果超越水準，則可以加以調整，如果有遲緩的現象，則查明是何種因素所造成，如是才可以回饋到年KPI，讓績效就是績效，而不是畫大餅。「徽昌相當重視KPI，它可以很快地看到市場新的資訊，來看自己的競爭力是否存在。除此之外，就是不忘改善，古人常用止於至善，我解讀為改善無止境，就是不偏不倚往最對的方向來執行。」楊武鐘說道。
基層同仁看KPI，高層同仁則視關鍵成功因素(Key Successful Factors, KSF)，並規定每季經營策略會議做檢討，以權限式的劃分，讓整個組織的實力有效的發揮。楊武鐘亦對此舉例，2004年徽昌因應國際市場行銷而設置行銷專案組，編製具備外文能力強的同仁，此就是為了與接軌國際市場的KSF；2005年再成立專案組來負責營業的工作，由這群外文能力較好的同仁來擔任溝通的先鋒，使得去年的KSF可以運用於未來開拓市場之用。
權衡潮流之所趨 走出最適合的路
看到徽昌有條理地研發、製造乃至於內部控管，不僅好奇是否有意加入跨入電腦資訊系統的行列，楊武鐘說，三、四年前徽昌原本有意跨入該產業，不過這一年來，國內汽車電子市場有了些變化，4C於焉成形，並由裕隆汽車作為主導，號召鴻海、仁寶、廣達、華碩同組IA整車計畫，結合台灣IT產業和汽車業的優勢，合作開發完全屬於台灣的整車系統，並鎖定以電腦顯示版為中心來發展產品，而這些IT大廠在面板設計、原物料、零件的取得有相當的優勢和條件，不由得讓徽昌產生觀望的態度，「重新檢視本身的能力適不適合與其正面作戰，還是發展其他更具優勢的產品來因應市場，在在都是考量的重點。」
提到國內汽車產業的前景，楊武鐘樂觀的表示，整個國際汽車大廠的需求訊號愈來愈強，台灣的設計能力、製造能力在幾年的歷練下擁有國際級的水準，也有一定的地位，不敢說高階產品可以做到多好，但是在中階產品台灣廠商的專業度和技術絕對是沒有問題，當然中國大陸的崛起勢必會造成不少的威脅，可以說是機會和威脅並存的景況，因而一定要好好地把握這三年的發展，將是勝負的關鍵。
至於，徽昌的未來，楊武鐘表示，第一是上衝營業額到新台幣三十億元，第二是成為全球各大車廠電裝產品的主要供應商，這也正是徽昌的願景所在。
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