徐重仁 主講
統一王國旗下的7-ELEVEN，過去虧七年才獲利，今天的新事業Mister Donut、無印良品，一年間就取得市場優勢。
統一緊握三把金鑰匙--創新、差異化、價值延伸，打開致勝之門！
目前7-ELEVEN在台灣有三千八百五十家，一年營業額超過800億新台幣，年底預計將達到四千家店。
我們訂立7月11日為7-ELEVEN Day，所有的成員包括總部、後勤等，這一天都要到第一線工作，唯有透過現場實際演練，才不會和現實環境脫節。
總部本身是連鎖店非常重要的環節，我們最近誕生了一個Baby，名字為「OPEN小將」。很多企業喜歡用名模、明星來當代言人，不過我們的吉祥物「OPEN小將」也滿可愛的。今後「OPEN小將」會代言7-ELEVEN，和大家互動、介紹相關產品資訊，希望大家喜歡他。
長期下來在整個企業運作下，和顧客的關係，多是一種購買商品、購買服務的單調互動，我覺得應該要注入一些喜悅、歡樂的氣氛，因此推出了「OPEN小將」。
接下來就進入7-ELEVEN的三個經營主軸：「創新、差異化、價值延伸」。創新從何而來？一定要從客戶的情境來思考，站在顧客的立場去想；若以融入顧客情境來形容，會更加貼切，也就是說，每個人都是顧客。
當你從專業經理人的角度去看事情時，並不能創造真正讓顧客感動的服務，必須融入顧客情境，視自己本身就是顧客，如此你才能感同身受，今天當你不喜歡某種商品或服務時，同樣地，顧客也不會願意接受。
以這個概念來看，創新本身最重要的是從顧客需求開始，主動探索消費者內心世界，開發「零基點」市場。
創新：不方便就是商機
如何探索顧客需求？我們必須很仔細地去分析顧客的生活型態（Lifestyle）為何？從顧客二十四小時的起居生活、作息時間著手，思考顧客真正需要什麼？顧客的不方便，事實上就是商機的所在；顧客的不方便，也正是不斷要被開拓的領域。
我們最近推出了「iCash」卡，並不是要取代金融機構，而是希望加快卡片整合，包括金融卡、信用卡、IC卡等。因為一個人身上帶這麼多張卡，基本上非常不方便，所以我們想出了「iCash」卡的概念，第一步是讓顧客到7-ELEVEN買東西時，不用帶現金；將來我們希望能和悠遊卡、金融公司策略聯盟，讓顧客使用上更方便，只要帶一張卡就可以到處消費。但是，在台灣有一些限制，商家不能發行金融卡，商家所發行的卡片，只能在你這家商店使用。
儘管如此，從去年10月起發行的「iCash」卡，還是引起很多迴響。我們已發行一百五十萬張卡片，一部分成了消費者的蒐集品，另外還有人把「iCash」卡放在網站上高價拍賣，這種現象都是我們始料未及的。「iCash」卡變成了一種風潮，而我們的主要目的只是為了讓顧客使用方便。
接下來談到黑貓宅急便，在日本，每個家庭一年使用快遞的件數為六件，但是台灣卻只有○．六件。這是個需要開拓的市場，我們經營五年了，每年數量呈現倍數的成長。快遞可以配送個人行李，例如你今天到高雄旅行，明天去墾丁，後天到花蓮，如此你隨行買的禮品透過宅急便，就可以直接寄回家，當你回到家時，好吃的名產早已能被家人品嚐，這就是快遞的方便。
行李也是一樣，當你下飛機後，用快遞將行李寄回南部，如此你就可以輕鬆在台北停留一晚。這種概念在日本非常盛行，但在台灣還要持續推廣。
快遞也可以用在B2C上，例如南部出名的蝦捲店，原本營業額相當有限，透過宅急便系統運送產品到顧客手上後，營業額便成長了五倍以上。
結合快遞 產品直銷
又如黑鮪魚、農產品也是一樣的道理，透過宅急便，隔天就能享用各地的美食。快遞直接從農家運送商品到客戶手中，也可以減低被層層剝削的機會，農家利潤相對提升。
宅急便改變了台灣未來的商業模式，創造很大的商機。當地方名產透過資訊流到消費者後，物流再透過宅急便配送，最後加上健全的金流系統，商家不但不用擔心收不到錢；顧客也不必到郵局匯款，一通電話就能搞定。
所以，包括C2C、B2C、B2C，都可以利用宅急便系統來做。不管深山、市區裡，都可以看到黑貓的車子在跑，就算沒有詳細地址，我們也找得到，尤其是偏僻地區，我們要自己做地圖。
再來和大家介紹甜甜圈品牌「Mister Donut」。這本來是美國的品牌，後來整個經營權賣給了日本Duskin公司，台灣從去年10月推出至今，共有四家店，現在還是每天出現顧客排隊的情形。一開始大家對甜甜圈的印象，都停留在路邊攤賣的那種，因此當我們要做甜甜圈時，很多人覺得很驚訝，其實這個市場很有潛力。
「Mister Donut」共有四十多種口味，每天一家店銷售約一萬個甜甜圈，而且都是現場做的，要做到這點相當困難。在日本，一家店平均才賣兩千個，台灣算是很成功的模式。
台灣缺乏中間價格市場
很多人好奇，為什麼引進的都是日本品牌？因為日本的生活型態和台灣滿接近的，當然歐美名牌也受到台灣歡迎，但台灣是兩極化市場，有非常高單價的市場，也有T恤三件100元的市場，中間市場台灣比較缺乏，所以像無印良品（MUJI）的產品能受到矚目。
無印良品起源於超市，它創造出一些簡單素雅、價格比較便宜的商品，後來就變成一個崇尚自然、強調簡單為主體的品牌，受到很多中間層顧客的喜好。
中間層顧客不那麼熱衷名牌、也不偏好低價格產品，因此無印良品被引進台灣後，受到許多上班族、學生、年輕人的喜好。這是我們一個案例，無印良品提供了合理的價格，又能讓顧客享受品質與品味。
再來談到下一個提案--宜蘭傳統藝術中心，這原是文建會旗下的案子，因為現在強調民營化，所以由我們接手經營。我們常在想，台灣有很多美好的地方、文化、藝術，現在地方本身所要強調的就是，透過觀光發展地方特色，讓地方經濟更好。
921地震時，中部總共有三十家門市被埋在土堆裡，這讓我們感觸很深。當時的加盟店家很惶恐，不知道未來該怎麼辦，於是公司幫助他們重建。但是，在災害後，觀光客遲遲無法增加，在地景氣非常蕭條，我們便推出一系列廣告，宣傳「跟我們去旅行」，重現各地的美麗風情，我們連員工旅遊也都改為國內旅遊。
唯有地方繁榮，我們的經濟才會繁榮。這幾年來，當大家開始重視地方特色後，企業本身也要回饋社會，除了救濟、行善外，台灣有很多美好的地方，需要大家認養、不斷栽培，這正是我們當時大膽接手宜蘭傳統藝術中心的原因。
宜蘭傳統藝術中心把台灣的傳統藝術結合在一個村裡，在這裡，我們可以認識傳統的建築、民俗文化等，歡迎大家有空到宜蘭走一走！
差異化：行銷購物樂趣
再來談到「差異化」經營，這是一個「價值行銷」的時代。我們最近所推出的蒐集Hello Kitty磁鐵活動，受到很大的迴響。我們創造了台灣便利商店有史以來的「全店整合行銷」活動，營造全新、物超所值的購物樂趣。
有人問我，為什麼要設定消費滿77元，才能得到一只Hello Kitty磁鐵？因為7- ELEVEN就是7，Double Lucky 7就成為77元，我們企圖讓顧客獲得購物的樂趣，包括創造家庭和樂的感情、增進親子關係等。
舉例來說，平常父母回到家後，第一件問孩子的事，就是功課寫完了嗎？考試成績為何？要用功讀書等這類的話，但現在的話題已改成，你蒐集到幾種Hello Kitty？今天又增加了幾個Hello Kitty？這可以讓親子關係和諧；我們還看到許多阿公、阿嬤替孫子蒐集，這種活動創造了有趣的話題、樂趣。
上班族也是一樣，中午吃完飯後，大家便開始交換Hello Kitty磁鐵，帶來一種好的生活感覺。當然這個活動表現在營業額成長上，也相當不錯。
不過Hello Kitty也帶來一些顧客的抱怨，例如買不到Hello Kitty磁鐵蒐集板，因為這個蒐集板必須由香港空運過來，香港那邊來不及做。
有些顧客買不到蒐集板，無法對孩子交代，因此產生抱怨，後來我們便開放顧客無限量預訂，一定讓每一個顧客擁有蒐集板。
另外我們也推出「時尚」味濃厚的母親節蛋糕，以健康為主訴求，結合蔣友柏領軍的橙果設計，為母親訂做一個別出心裁的蛋糕。
其實我們就是用「精品化」的概念來創造商品。因為空間有限，並不是所有商品都能在店裡陳列，很多商品透過預購的方式，讓顧客方便下單、取貨，這正是為了提供顧客更多樣化的選擇。
在美味大作戰上，我們推出了精緻味美的日式便當，不斷推陳出新就是為了博得大家的喜歡。這種鮮食從食材嚴選、工廠品管等，我們都抱持非常戰戰兢兢的態度。
價值延伸：升級商品
最後談到「價值的延伸」，也就是提升產品價值。以國民便當來說，一開始推出的是基本版，後來我們推出新國民便當，將產品升級（upgrade），奮起湖便當等也是採用相同的道理。
將好吃的東西作法永續保存；將產品精緻化、現代化，這就是產品價值的延伸。
如何延伸空間價值？
在商店空間比較小、人潮多的車站或辦公市區裡，就適合設小型的7-ELEVEN Express Store；另外我們也與加油站合作，成立複合型商店；甚至在清境農場做Power Center，清境農場原是一個國民旅館，我們將原本的廢墟整建後，形成一個商場，讓大家可以在山裡享受星巴克的咖啡、買到7- ELEVEN提供的商品，並在這裡許多的西餐廳享用美食，這種Power Center創造了新的商業模式。
大家有空可以到清境農場來玩，目前最高點的7-ELEVEN和星巴克正位於此。
另外南二高的東山服務區，由我們接手經營，裡面有很多現代化商店。我們使休息站變成了一個商場，不只服務過路的旅客，也成為附近住戶休息、接待朋友的好場所。
一個全方位服務的提案，包括了娛樂、快遞、通訊、旅遊、沖印、繳費、預購、金融、保險、鮮食等。
基本上7-ELEVEN三千八百多家店變成一個社區服務中心（Network），可提供的不只是有形商品，也包括無形商品。
次集團群整合匯流
以整個集團價值來看，7- ELEVEN所強調的為「便利價值」，以「PCSC」（President Chain Store Corporation）運作整個流通的次集團，涵蓋了無店舖販賣、物流、支援服務、製造代理、零售通路等。
我們旗下包含了很多事業，例如星巴克、康是美、7- ELEVEN等，如何讓這些資源整合、發揮效益是我們要思考的重點。
譬如你今天有三十幾家公司，每一個公司都必須有其財務、會計、總務部門，我們的想法是讓這些資源整合，不用一家一家做組織設置，全部只要透過一個集團核心做服務。如此，在創造一個新事業時，因為原有的商業模式早已累積，新公司很快就能獲利。
所以做多角化經營時，如果不是用資源共享的方式來做，所要花費的成本就相當高，就像過去7-ELEVEN要虧七年。
事實上，統一企業是以製造業起家，流通業方面，7- ELEVEN是統一第一個切入的事業，所以包括物流、整個系統都要自己重新建置。而當你已有好的架構後，再加入很多新的事業如Mister Donut、無印良品時，一年之間馬上能獲利，就不用再花七年的時間了，這就是資源共享的效益。
現場交流
Q：什麼是決定一個創新的商業模式在其生命周期中，繼續做或不做的關鍵？
A：要做多方面分析，才能決定一個事業是否繼續做下去。
一個事業的經營，首先要選對模式，當我們認為是對的，為何做出來不對，其中牽涉的因素很多，可能是行銷策略出了問題，可能是人不對，當下修策略、換人手，重新開始。如果還是不見起色，就表示該事業可能不被消費者接受。
例如我們曾與法國的家具公司合作，後來發現這家公司有很多問題，一方面是它換人的頻率太高，無法進行有效溝通，另一方面則是無法開拓中間階層顧客市場，於是我們決定結束營業。
引進新事業前，要先問自己喜不喜歡、願不願意接受，再問如果這個事業做出來，顧客會不會滿意，模擬社會的反應，然後評估世界的潮流在哪？日本、美國成功的案例為何？如此才能決定這個新事業是否可以做。（劉懿萱整理）
資料來源：遠見雜誌電子報
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