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十年前，台北市西門町完全被東區打敗，小商家一間間撤出，大百貨公司今日、力霸、來來等一間間關門，只剩遠東百貨堅守著。這個由中華路為中心形成的「大商場」區塊，變得不再具吸引力，直到誠品西門店、一一六與武昌店陸續開幕，以特殊、年輕的自創品牌集聚年輕人，如今這裡已是影視巨星簽唱會必到之處。
這就是「誠品現象」。
現在來看，當年誠品的創舉如今習以為常，仿佛「書店不這麼做，就不叫書店」；商場沒有一定的年輕自營品牌比例做出分眾差異，很快就會跟市場說再見。這個本土品牌操作成功，文化上，它成為華人的榮耀；商業上，它獨創的複合經營模式，成為商場標準。今年，更擴大動作，不僅搶下台北市兩個最大的文化園區ＢＯＴ案──圓山與松山菸廠，還擊敗ＳＯＧＯ與微風，取得統一企業原來的高島屋百貨計畫，將在十二月於信義計畫區開出誠品書店旗艦大店。
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| 吳清友為了圓夢而開誠品，連虧15年後開始賺錢，立刻再投入3個世紀大案，建構誠品帝國。（周慶輝攝） | | |
打敗SOGO
誠品董事長吳清友的「圓夢大店」，就是在信義計畫區建立超大及與眾不同的書店，扣除公共設施，淨營業坪數高達七五○○坪。當統一集團宣布由誠品出線，取得賣場經營權，百貨業與出版業都跌破眼鏡。尤其去年底誠品才在西門町開出第三家武昌店，由兩點成線、三點成面地輻射了整個西門町，正式成為西區商圈霸主；如今箭頭再轉向東區的信義計畫區，誠品的「帝國勢力」隱然成型。
今年初，統一與日本高島屋百貨的合作破局，百貨業競相提案爭取進這個難得的機會。光是統一國際大樓連結信義計畫區人潮流量最大的台北捷運市府站，可預期的「錢潮」就讓百貨業者流乾了口水；最後，誠品硬是打敗最被看好的ＳＯＧＯ百貨。一說是吳清友與統一集團董事長高清愿為台南同鄉沾了光；二說是吳清友提出的租金條件比ＳＯＧＯ高出不少。三說則是誠品人的說法：吳清友以書店為集客主軸，「信義計畫區既然是台北市首屈一指的工商娛樂重鎮，就不該讓文化缺席。」說服了統一國際大樓管理委員會，脫穎而出。
五月拿下案子，開張時間底線設定「二○○六跨年倒數計時絕不缺席」的十二月，對負責規劃的誠品執行副總經理廖美立來說，是個大挑戰：「吳老闆一直想進信義計畫區，當他跑去向統一提案時，我們都覺得一定拿不下來，對手可是單店經營績效冠軍的ＳＯＧＯ呢！一拿下來後，我們就措手不及了。」
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| 誠品「貴族書店」的印象，它的紅酒與畫廊也加了分。過去的營運是商場支撐書店、書店養紅酒與畫廊，但畫廊收藏價值不菲，必要時，是最好的周轉品。（楊彩成攝） | | |
台灣書店終極版
只能拚命趕工，疲憊掛在臉上，但是談起信義店再次獨步台灣的規劃，廖美立整個人就亮了起來。暫時稱為「誠品信義店」的商場，是誠品目前旗艦敦南店的三倍大，樓層數從地下二樓到六樓共八個樓層。地下二樓是連結著捷運出口的美食街，「美食街絕對有別於傳統，先透露一點，有看過素食店在百貨公司裡的美食街出現嗎？我們這裡就有。」廖美立神秘地笑著說，「地下一樓與一樓這兩個樓層，則是設計性的商品、服飾與家飾；二到四樓就是我們二五○○坪、台灣最大的書店，它也可能會是台灣書店的終極版。」
這是個按照「書的博物館」主調進行的書店，所有領域書籍全部放大二到三倍，還加入了過去誠品不做、這次以一百坪為單位的理工館與參考書館，與一五○坪大的簡體字版館。
另外，有鑑於日文書籍在台灣的需求，日文館的開闢也是重頭戲。廖美立說：「如果要問這個日文館與永漢、紀伊國書屋有什麼不同，我只能透露，不僅完全不同，而且絕對滿足對日本文化有興趣的讀者。」
至於兒童書店與相關的兒童用品，則單獨成層放在五樓。其中最具特色、也是誠品新投資的事業線，就是仿美國設計的兒童博物館。兒童博物館裡有各式教育娛樂的主題區，例如「便利超商」，小朋友們可以在便利超商情境裡，玩起店員與顧客的角色扮演，從中學習「錢」這件事；「劇場」則設有主播台，過過小主播乾癮後，還有錄好的帶子可以帶回家當紀念。
六樓也是信義店的另個特色。除了晶華酒店將開出大型自助餐廳，還有一間挑高五米，兼做秀場、展覽場、演講廳的「誠品廳」；誠品也不改文化角色，再闢一間大型視廳室，這間視廳室一到晚上便變身成「電影院」，播映的是兩場主題式、非院線片的電影。誠如廖美立說：「我們的旗艦型大店要求的文化質量很高，至少是營業面積的一半。」只是信義店裡的誠品書店，只營業到半夜二點，夜貓族會很失望。廖美立笑著解釋：「請大家諒解，總是要保留敦南店二十四小時的經營特色吧！」
對手看誠品
金石堂是「小市民的書店」，與誠品「城市精英分子」有很大的不同。我們已經各有各的客群，而誠品能把書店經營成今日的規模，這是件非常好的事。
誠品今年3個大動作被人批評「攬去了大部分台灣的文化資源」，但我覺得，現在患了眼紅症的人可是一大堆。沒標到案子的不必眼紅，因為誠品有能力提案，何況有人願意這麼投入文化產業，是件好事。
PAGE ONE營運部經理黃筱嵐
歡迎誠品進信義計畫區，才能讓這個區塊共榮共存。我們兩家店雖說都是打著全客層，但實際上客層還是有差異。拜地標之賜，PAGE ONE位在觀光景點101大樓裡，這裡的觀光客很多；而未來位在捷運出口的誠品，預估以本地客為主，希望能藉誠品之力，PAGE ONE也能分到一部分的本地客源。
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| 醫院通路，是誠品近期發展出來的特殊通路，穩定的收益，也補平不少誠品書店的虧損。（何叔娟攝） | | |
關店另闢財源
誠品去年由虧轉盈，今年上半年更是繳出了一張從來沒有過的好成績單，每股稅後盈餘ＥＰＳ達一．一二元。愛它的人鬆了口氣。A不了解它的人還是抓著頭問：如果一路走來都是對的，誠品為何幾乎連虧十五年？
「誠品資歷」與董事長吳清友一樣的誠品執行副總經理廖美立的答案是：「媳婦熬成婆，綜效出來了！」能走出谷底，關鍵點是誠品書店關了十二個店與另闢財源，少賠多賺，終結了虧損。
一九八九年，誠品在台北市仁愛路圓環邊開了第一家店，直到二○○一年之間的十二年，是「誠品帝國」的建設期。它從藝術專門書店，蛻變成大眾書店；從社區型書店，走出成為緊靠著商圈的大型書店；從純書店，發展成連結商場的複合式書店。商場模式的操作成功，甚至另闢蹊徑搶入百貨市場，支持著堅持「高優質文化全民共享」，但不賺錢的誠品書店。
這段期間的誠品，快速展店到四十餘家，但是商場畢竟很難全面照顧；加上錯誤投資台中龍心百貨，所以誠品只有一九九八與九九兩個年度每股盈餘分別小賺○．二四元與○．一五元，其餘時間全呈虧損。最慘的是二○○一年之後景氣一路下滑，誠品先後遇上納莉颱風造成的台北市大淹水，以及ＳＡＲＳ；尤其ＳＡＲＳ期間，人人足不出戶，誠品瀕臨倒閉邊緣。廖美立說：「關店，是要有勇氣的。除了承認失敗，還得挑時間關店，否則財報上的數字很難交待。二○○一年之前誠品快速擴充，並且養出『誠品商圈』，投入了不少資金；開始不景氣之後，算帳就是不得不的做法。收點、整併動作不斷，直到去年才解決了所有的問題店。連關門的店一起算，誠品總共開了約六十家店。」
收點的同時，廖美立也另闢蹊徑。她再度首開書店風氣，將誠品書店結合商場，走入醫院與台北捷運通路；尤其是誰也想不到的醫院通路，搶下指標台大醫院、最多病床數的榮總與南部大醫院高雄醫學院，再創誠品另一個奇蹟。她不好意思地「唉呦」了一聲：「會進入醫院的通路，是人家找上門的啦！那時文化事業部門的人數也已經到了一千人，不找點事給多餘的人手做也不行。醫院的通路不會賺大錢，但它也不會有商圈沒落的問題，因而彌補了書店的虧損。」
如今的誠品，去年每股小賺了○．八五元，預期今年在營業收入將大幅成長，淨利也會比去年成長近一倍，達到一．八二億元。
吳清友的6個貴人
開源節流，本來就是誠品應對不景氣做的事，但吳清友的貴人們，情意財力相挺，才是誠品度過難關的重點。其中有六個人對吳清友別具深遠影響，他們分別是宏退休的老闆施振榮夫婦、大陸工程總經理殷琪、華碩副董事長童子賢、誠泰銀行老闆林誠一，以及陳水扁總統。
施振榮夫婦、殷琪與童子賢，是誠品的個人大股東；願意拿錢投資不賺錢 | 
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